華為的一場大突圍
這是一個跌蕩人心的真實故事。
美國斷供鐵拳襲來，外資合作伙伴被迫分手，華為不得不為自己無比龐大的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)自建一套ERP系統(tǒng)。
歷經(jīng)3年，1700多人共同作戰(zhàn)，他們完成了這個華為的“兩彈一星”項目，這個業(yè)界幾乎公認為不可能的任務。
這篇長文首度披露完整過程與諸多內(nèi)幕，兼具專業(yè)性與文學性，我們將分兩次刊出全文。從中，你會看到一家優(yōu)秀企業(yè)的文化有多么大的魅力和感召力，也能看到困境面前，總有不屈不撓的奮斗和笑看滄桑的豪情。
2019年6月，陶景文團隊在經(jīng)過多輪討論與分析后，向公司提出了兩個并行計劃：A計劃，保障現(xiàn)有系統(tǒng)穩(wěn)定運行，并盡可能延長其生命周期，為突破封鎖贏得時間，由張國斌負責；B計劃，為ERP系統(tǒng)尋找替代方案，找到船和橋，從根本上解除威脅，由常棟負責。
解決船和橋的問題，無非是兩條路徑，一是尋找國內(nèi)廠家替代產(chǎn)品，二是自己開發(fā)。有關這兩條路徑的討論與驗證，前前后后持續(xù)了大半年的時間。
這兩條路都很艱難，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，它能否平穩(wěn)支持華為如此大體量且復雜的業(yè)務？如果自己研發(fā)ERP系統(tǒng)，那將是一個巨大的工程，從研發(fā)到替換，全世界都沒有先例。
常棟派出一個團隊，與國內(nèi)ERP系統(tǒng)廠家緊鑼密鼓地進行交流和測試、驗證。由于華為全球業(yè)務場景過于復雜，國內(nèi)廠家的軟件包難以匹配，團隊經(jīng)初步評估和測試發(fā)現(xiàn)，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，則需要進行大量的定制化開發(fā)，其工作量和難度可能并不亞于公司自己開發(fā)。
所以說，國產(chǎn)替代也好，自研替代也好，實際上都需要華為來主導這個過程，都要自力更生。
但是，華為真的具備這個能力嗎？
公司一位領導說：“如果有選擇，我們最不愿意啟動的就是ERP項目。當年僅僅是想更換ERP供應商的提議，都被我否決了，更不要說自己開發(fā)了。”
一家大型企業(yè)的領導聽說華為想把ERP系統(tǒng)換了，一連說了三四遍“不可能”。
公司內(nèi)部一位專家有著20年ERP系統(tǒng)使用經(jīng)驗，聽聞消息后大吃一驚：“這是真的嗎？這怎么可能？領導們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”
還有人質(zhì)疑，以前我們只是ERP系統(tǒng)的使用者，相當于坐在大船上的乘客，現(xiàn)在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？
陶景文自己也沒有信心：“要在不影響業(yè)務的情況下替換ERP系統(tǒng)，就像把人的神經(jīng)系統(tǒng)抽出來，還要在這個人活著的時候把它連接回去，同時保證任何一個器官都不出問題，這是多么難的一件事。”
諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯提出，企業(yè)的本質(zhì)就是一種資源配置的機制。ERP系統(tǒng)就是支撐企業(yè)資源配置的軟件系統(tǒng)，中文全稱為“企業(yè)資源計劃”。
其雛形誕生于20世紀60年代至70年代，一些制造企業(yè)開始采用計算機輔助生產(chǎn)管理，提出了物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)，主要功能是管理物料需求與供應；80年代，升級為制造資源計劃（MRPII）系統(tǒng)，這是一個將生產(chǎn)、財務、銷售、采購等各子系統(tǒng)集成為一體化的系統(tǒng)；90年代初，高德納咨詢公司（Gartner）提出了ERP的管理思想。
ERP系統(tǒng)綜合了企業(yè)各方面的資源，支撐著公司人、財、物的資源配置，實現(xiàn)全員深度參與，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的軟件系統(tǒng)。
而用于大型企業(yè)的高端ERP系統(tǒng)，更是被視為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦中斷，業(yè)務就會停擺。這些企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務板塊多、流程復雜，涉及多語言、多幣種、多會計準則，ERP系統(tǒng)要支撐這個龐大系統(tǒng)的有效運作，適配不同業(yè)務場景需要，其復雜度和難度可想而知。
ERP系統(tǒng)的本質(zhì)，是先進企業(yè)管理經(jīng)驗的軟件化沉淀。企業(yè)引入ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進軟件所沉淀的流程經(jīng)驗和管理智慧。
ERP系統(tǒng)還需要產(chǎn)業(yè)鏈上游的信息技術支撐，包括服務器、存儲等先進硬件設備，也包括數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)工具等先進軟件系統(tǒng)，而這些底層技術大都為美國公司主導。如果軟硬件捆綁形成事實標準，替換就會更加困難。
ERP軟件需要長期積累與大量投入，可以說是時間與金錢的積分結(jié)果。一直以來，高端ERP系統(tǒng)都由甲骨文、思愛普（SAP）等歐美廠商主導，在中國市場，這兩家公司的產(chǎn)品覆蓋了各行業(yè)的龍頭企業(yè)，和華為一樣，這些大型企業(yè)也對歐美廠商形成了很強的依賴。
國內(nèi)廠家在20世紀90年代中期開始ERP系統(tǒng)開發(fā)，經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，取得了巨大的進步，但在高端ERP系統(tǒng)市場，仍然難以撼動歐美廠商的優(yōu)勢地位。
華為自1996年引入甲骨文公司的ERP系統(tǒng)，歷經(jīng)20多年的應用實施與升級優(yōu)化，截至2019年，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)積累到驚人的150T；全球500多萬份合同履行、6萬多個項目交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發(fā)貨訂單、17億多行應付發(fā)票、15億多行應收發(fā)票......
這個系統(tǒng)承載了華為多年管理變革所沉淀下來的經(jīng)驗，支撐了全球業(yè)務運作。基于精細化業(yè)務管理要求，華為對ERP系統(tǒng)進行了大量定制開發(fā)，代碼高達490萬行。在ERP系統(tǒng)外圍還有300多個作業(yè)系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)拉鏈式集成，頻繁進行數(shù)據(jù)交互，形成了一個錯綜復雜的龐大系統(tǒng)。
華為在IT建設上的策略是“用歐美磚修長城”，主要IT系統(tǒng)大都使用歐美廠商成熟的軟件包，這對華為快速引進西方優(yōu)秀管理經(jīng)驗、提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，起到了非常重要的支撐作用。
但在這個策略之下，流程IT部門的定位更多是一個項目實施、資源管理和系統(tǒng)開發(fā)部門，而不是專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門，尤其缺乏大型商業(yè)軟件的開發(fā)經(jīng)驗。
這一群過去習慣了坐大船、過大江的乘客，現(xiàn)在被迫要自己造船了。歷史上沒有哪家公司這樣干過，連想都沒有想過。
在陶景文的腦海中，無數(shù)次響起劉歡演唱的這首《在路上》。在他看來，ERP系統(tǒng)替換之路的開端，就是不得已而上路。在各種意見和畏難情緒彌漫的時候，他需要在公司內(nèi)部爭取到足夠的支持。
公司領導特意邀請他和幾位骨干一起喝咖啡交流。
交流地點在長廊咖啡廳，它也是一個開放的圖書館，有50多米長，靠墻一側(cè)有十多個大書架，擺放了各學科圖書。在長廊入口，陶景文注意到有兩本攤開的書。
一本是《科學：無盡的前沿》，這是二戰(zhàn)之后美國科學家范內(nèi)瓦·布什提交給總統(tǒng)的一份科技政策報告，對美國日后幾十年的科學研究與創(chuàng)新產(chǎn)生了極大的促進作用。
另一本是羅伯特·卡帕的攝影作品集，卡帕是知名的戰(zhàn)地記者，書中收錄了他在歐洲各國、中國、越南等地拍攝的優(yōu)秀作品。
“情況很不樂觀，我們必須做一個選擇。”陶景文說，“我見了幾位國內(nèi)ERP伙伴，盡管他們從來沒有遇到過華為這么復雜的場景，但我們還是要團結(jié)伙伴一起來干，要為中國軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展架起一座橋。”
領導說：“在當前的形勢下，我們首先要丟掉幻想。這件事情很難，但我支持你們做。公司已經(jīng)決策，有一筆3.28億美元的專項基金，你們可以拿去用。”
“感謝公司的支持，一些緊急的IT系統(tǒng)替換工作已經(jīng)啟動了。”
“你們還有其他困難嗎？”
“領導，現(xiàn)在公司凍結(jié)了社會招聘，ERP系統(tǒng)替換急需業(yè)界專業(yè)人才，我們能否申請100名高端人才的招聘名額？”
“那你們現(xiàn)在就寫申請。”
陶景文從筆記本中撕下一張紙，現(xiàn)場寫起了申請：“針對關鍵IT系統(tǒng)面臨的嚴峻情況，特申請補充100名高端及特殊人才編制，用于打贏IT業(yè)務連續(xù)性及安全防護戰(zhàn)役。請公司批準。”
領導當場簽字：“同意引進300名業(yè)界的尖子、中子。”
公司領導給予的傾斜性支持，穩(wěn)定了團隊信心。
與ERP系統(tǒng)息息相關的業(yè)務部門也給予了堅定支持和承諾，讓IT團隊燃起了斗志。
供應團隊是自研的堅定支持者。自2015年開始，供應鏈啟動了數(shù)字化變革項目，對ERP部分外圍系統(tǒng)進行了重構(gòu)，取得了良好進展。他們認為，這些數(shù)字化系統(tǒng)就是擺脫ERP依賴的底氣，現(xiàn)在要做的是進一步把ERP交易平臺建設好。
財經(jīng)團隊同樣堅決支持自研，因為沒有其他更好的選擇。過去10年，他們和多家國內(nèi)廠商進行過交流，甚至試用過產(chǎn)品，但距離滿足華為復雜的業(yè)務需求還有較大差距，他們不希望華為ERP系統(tǒng)退回到10年前的水平：“如果要在中國找一家滿足華為業(yè)務需求的供應商，這家供應商可能只能是華為自己。”業(yè)務部門沒有給自己留退路。他們急切的渴望和堅定的決心，讓IT團隊受到了極大的鼓舞。
“寧可向前一步死，絕不退后半步生。”面對前所未有的制裁與打擊，華為上上下下已經(jīng)形成共識，堅定信心要繼續(xù)前進，求生存、謀發(fā)展。
對陶景文來講，也到了下定決心、背水一戰(zhàn)的時候。
但是，有一個擔憂一直縈繞在他的腦海中：“現(xiàn)有ERP系統(tǒng)快到生命周期末期，沒有保修、沒有備件，這臺‘老爺車’到底還能跑多久？”
他心里完全沒底。如果現(xiàn)有系統(tǒng)用不了兩個月就崩潰了，那任何未來的計劃都沒有意義。他憑直覺判斷，要找到船和橋，至少要3年時間。他對A計劃負責人張國斌說：“你們要和時間賽跑，盡可能延長老系統(tǒng)的生命周期。”
張國斌是一位資深的IT專家，2005年加入華為，之前曾在新加坡負責某國際物流公司的IT建設。他的團隊要保障3000多個IT系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全，而ERP系統(tǒng)是排在第一位的。他非常了解原廠ERP系統(tǒng)的情況，華為將其用到了極致，無論是功能、性能還是容量，系統(tǒng)基本處于滿負荷狀態(tài)，極易觸發(fā)故障。
“我們是帶著榮譽感和使命感來維護這套系統(tǒng)的，把它當作大熊貓一樣悉心看護。”維護團隊對原廠ERP系統(tǒng)有著一種又愛又恨的復雜情感，每一次升級、每一次優(yōu)化、每一次賬務月結(jié)，都如履薄冰。
ERP系統(tǒng)被斷供停服之后，大家都很著急，怕系統(tǒng)突然崩潰。公司的要求是：哪怕是挖溝、建土圍墻，也要把ERP系統(tǒng)先保護起來，不能讓20多萬名員工回到用算盤算賬、用雞毛信傳遞信息的時代。除了系統(tǒng)本身可能出現(xiàn)故障，張國斌還有一個擔心，就是來自外部的蓄意破壞。系統(tǒng)會不會被人為切斷？或被黑客惡意攻破？他知道，從技術角度看，凡事皆有可能，不能有任何僥幸心理，IT系統(tǒng)維護也遵循墨菲定律：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它都會發(fā)生。
為了防止人為破壞，技術團隊第一時間采取了應急措施：斷網(wǎng)。即通過軟件防護，關閉外網(wǎng)接口；在內(nèi)網(wǎng)構(gòu)建頁面保護罩，縮小暴露面，保護系統(tǒng)免受攻擊。
要讓這臺沒有維修保養(yǎng)的“老爺車”繼續(xù)跑下去，面臨著三大挑戰(zhàn)。第一是硬件服務器即將到生命周期末期，無維保、無備件，硬件極易損壞;第二是軟件補丁不可獲得，也沒有專家支持，出現(xiàn)問題難以修復;第三是安全漏洞與黑客攻擊風險。
張國斌優(yōu)先要解決的問題，是組建系統(tǒng)維護團隊。原廠專家撤離后，華為除了集中自有維護人員，也緊急在社會上招聘業(yè)界專家，第一批就招到多位熟悉原廠ERP系統(tǒng)的專家，解了燃眉之急。這個團隊全天候監(jiān)控，主動運維，保障了系統(tǒng)暫時平穩(wěn)運行。
技術團隊聯(lián)合公司網(wǎng)絡安全部門，在很短的時間內(nèi)構(gòu)建了一套有五層圍欄的保護罩，包括防止用戶賬號被盜用的“身份圍欄”，防止網(wǎng)絡滲透的“網(wǎng)絡圍欄”，防止主機軟件漏洞入侵的“主機圍欄”，防止ERP系統(tǒng)原生漏洞入侵的“應用圍欄”，防止數(shù)據(jù)刪除或篡改的“數(shù)據(jù)圍欄”。
他們還建立了同城雙活、異地容災、三重備份等機制，保障了老ERP系統(tǒng)的極限生存，即在發(fā)生數(shù)據(jù)刪掉、軟件包甚至備份庫被破壞的情況下，業(yè)務數(shù)據(jù)仍然能夠恢復。
由于系統(tǒng)存儲容量達到極限，為了給“老爺車”減負，團隊將一些歷史文檔和舊數(shù)據(jù)進行歸檔，給生產(chǎn)環(huán)境留下了更多空間。同時向公司建議，進行合同關閉清理、清除歷史數(shù)據(jù)，力求把系統(tǒng)總?cè)萘渴褂谜急瓤刂圃?5%的安全線以下。
經(jīng)過張國斌團隊的努力，A計劃取得了良好的進展。2019年11月的一個夜晚，他向陶景文報告:“現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性都得到了有效防護，我們判斷，這臺‘老爺車’至少可以再跑兩年。”
大家都松了一口氣。
夜晚的園區(qū)燈火通明，后勤部門在辦公樓旁邊的草坪上搭起了“星光夜市”，他們支起帳篷，擺上戶外桌椅，為大家提供免費的夜宵。忙碌了一天的員工三兩成群，聚在一起喝咖啡，享用點心和水果。
一旁的步道上，喜歡夜跑的人開始行動了，張國斌也在其中。從他辦公的C區(qū)跑到A區(qū)，一個來回是兩公里，晚上只要有空，他都會堅持跑兩個來回。跑步的同事不少，在一些有車輛出入的路口，公司貼上了溫馨提示:“星光不問趕路人，夜跑同學請留心。”張國斌留意到路邊新建了一排充電樁，好多員工的新能源車正在這里充電，聽說還是免費的。他戴著藍牙耳機，聽著音樂，穿過園區(qū)小樹林，心想，可真是一條“充電”的好路線。
張國斌并不是一個特別愛運動的人，他跑得很慢，或者說只是比走路要稍快一點，30分鐘跑完兩個來回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不僅是為了健身而跑，更是為了生存而跑。
因為他患有心血管疾病，那段時期越發(fā)嚴重，醫(yī)生囑咐他一定要減肥，否則可能會有更壞的情況發(fā)生。于是，在給老ERP系統(tǒng)減負載的同時，他也給自己制訂了目標：每個月必須減重一公斤。最終，他成功減重十多公斤。
他說，那段時期，他和公司的目標是完全一致的，就是要活下來。好消息是，兩者都達成了目標。
為了進一步延長現(xiàn)有系統(tǒng)的生命周期，A計劃中還有一個舉措：把原廠的硬件服務器換掉。
替換硬件服務器的任務由周啟濤主導。他是資深ERP專家，在讀研究生期間就學習ERP相關理論，畢業(yè)后在業(yè)界做了4年ERP系統(tǒng)實施與維護，之后在華為又做了10年維護工作，對原廠ERP系統(tǒng)有著深刻的理解。
華為ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大，對硬件性能要求非常高，只有原廠的軟硬件一體的機器才能運轉(zhuǎn)起來。一體機有著炫酷的設計，外表是銀灰色的工業(yè)化風格，鏤空的前柜門上寫著一個大大的“X”，機器有2米多高，重量接近3噸，因為體型龐大，所以俗稱“大機”。
大機安裝在華為的數(shù)據(jù)中心內(nèi)，這是一座有著嚴密防護措施的現(xiàn)代化建筑，確保機器穩(wěn)定運行和數(shù)據(jù)安全。包括周啟濤在內(nèi)的所有工作人員或其他來訪者要進入機房，都要經(jīng)過數(shù)道門禁認證，簽署承諾書。
在經(jīng)過堪比機場安檢的程序后，再換上專用反光背心，還要把手機所有攝像頭用貼紙封上。踏入機房，首先會踩到一塊黏糊糊的膠墊，以粘走鞋底的灰塵。接下來便會看到一排排比普通人高出一頭的服務器，64臺一組，排列得整整齊齊，隨著指示燈的閃爍和散熱風扇的嗡鳴聲，這些機器為華為全球的IT系統(tǒng)提供著算力與存儲空間。
每次進入機房，周啟濤都有一種強烈的秩序感，空間的規(guī)劃、機器的擺放、線束的布置以及溫度的控制，一切都井井有條。但這種秩序只是一種肉眼可見的表象，在納米尺度的器件之中，在由代碼構(gòu)成的虛擬空間里，隱藏著各種看不見的危機，隨時都有可能爆發(fā)。
當時正在使用的這組性能強悍的原廠大機，在ERP系統(tǒng)龐大的數(shù)據(jù)負載之下，也顯得非常脆弱。自2017年春節(jié)投入使用以來，它連續(xù)跑了1000多天，從未休息過。這些年來，它支撐著ERP系統(tǒng)運行，經(jīng)歷過無數(shù)次數(shù)據(jù)洪峰，周啟濤團隊小心翼翼地照看著它。
由于被制裁，華為無法購買新的大機，現(xiàn)有大機也得不到原廠維保，出現(xiàn)重大故障的概率越來越高。周啟濤一直有個大膽的想法，就是用華為自研的服務器替換掉原廠大機。但自研服務器一直是作為備用機運行的，從未正式啟用。如果直接替換，服務器CPU（中央處理器）使用率將達到100%，系統(tǒng)可能會立刻崩潰。
面對這個瓶頸，從業(yè)界招聘來的技術專家李凌云通過性能優(yōu)化攻關，將原廠大機的數(shù)據(jù)庫負載量降低了40%，這使得大機切換的設想成為可能。
自研服務器即將“轉(zhuǎn)正”，這是一次前所未有的嘗試。
2020年8月8日，夜暗如水，辦公樓燈火通明，現(xiàn)場近50人，遠程200多人，等待大機切換時刻的到來。
深夜1點，作為現(xiàn)場總指揮，周啟濤一聲令下：“啟動大機切換!”
會議室里異常安靜，只聽見敲擊鍵盤的聲音，大家的關注點都集中到了切換大屏。
一切都在有序地進行：停應用，停服務，停大機數(shù)據(jù)庫，啟動自研服務器。
“服務器啟動成功!”
“外圍應用連接成功!”
“并發(fā)管理啟動正常!”
......
工作組成員逐個檢查驗證任務，外圍系統(tǒng)驗證也同步啟動。
深夜2點，正當大家準備松一口氣時，不料各個驗證組陸續(xù)爆發(fā)問題，
讓技術保障團隊應接不暇，問題遲遲無法解決，現(xiàn)場氣氛頓時緊張起來。
數(shù)據(jù)庫管理員貝承發(fā)緊急進行檢查，發(fā)現(xiàn)有部分服務注冊不上，技術人員嘗試各種方法后都不奏效。
深夜2點30分，到了決策點，運維經(jīng)理請示周啟濤：“并發(fā)管理器和服務不可用，存在高風險，如果分析和恢復時間過長，將會造成大范圍的周邊系統(tǒng)不可用，導致業(yè)務停頓。原因還需定位，但是時間太緊，請決策是否回退。”
維護團隊近一年的努力，一幕幕在周啟濤眼前閃過，他實在不想就此放棄，還想給技術團隊爭取一點時間。他看了看表說：“還有時間，大家放松些，繼續(xù)定位問題。”
周啟濤的鎮(zhèn)定給團隊帶來了信心。
切換團隊開始快速排查各種可能。難道域名解析異常了？但域名、網(wǎng)絡都是正常的，該重啟的都重啟過了。
貝承發(fā)突然想到，5年前他遇到過的一個類似問題：數(shù)據(jù)庫配置與ERP應用配置沖突。這是一個很隱蔽的軟件缺陷。
隨著一串串指令的輸入，系統(tǒng)成功接通，辦公室里一片歡騰。接下來，團隊齊心協(xié)力，完成ERP系統(tǒng)及所有外部應用的驗證，系統(tǒng)運行平穩(wěn)，無任何異常。
大機切換成功完成！
周啟濤看著這個相識多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不過，這臺機器還不會下崗，它將承擔新的使命—作為自研服務器的備用機。而周啟濤也有了新的使命：從老ERP系統(tǒng)的維護者，變成新ERP系統(tǒng)的建設者。在這一刻，人和機器都在重新定義自身的價值。
周啟濤撫摸著銀灰色的金屬機框，自言自語道：“這真是一臺好機器。”大機的一排指示燈在閃爍，仿佛在回應他說：“你也是一個好人。”
“如果機器擁有意識，你會甘愿做一個‘備胎’嗎？”
“我的價值，是使用我的人來評價的。”
“那么，老伙計，再見了。”
“再見了，我會站好最后一班崗的。”
經(jīng)過一年多的努力，“老爺車”換了新底盤，煥發(fā)出勃勃生機，還可以持續(xù)跑下去。張國斌團隊贏得了這場生命與時間的賽跑，為接下來“渡河”行動暫時解除了后顧之憂，提供了5年左右的時間窗口。
陶景文心里有底了，終于可以擼起袖子，放手一搏了。
四、大膽的計劃
2019年12月20日，深圳，多云轉(zhuǎn)晴。
B計劃負責人常棟在公司食堂吃完早餐，正繞著園區(qū)中的天鵝湖散步。在他負責的B計劃中，面臨著多座難以逾越的大山：ERP、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、服務器、存儲、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等。每一座大山的背后，都站著一個或幾個美國IT巨頭。華為曾經(jīng)站在這些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化經(jīng)營與管理能力?，F(xiàn)在，被迫走下巨人的肩膀，如何替換掉這些產(chǎn)品，還充滿了迷霧。
今天，會有一個重要的決策會議，他將向華為變革指導委員會匯報 ERP替換的立項申請，如果獲得通過，一場持續(xù)幾年的大戰(zhàn)即將拉開帷幕。
“概率，概率，ERP替換成功的概率能有多少？”他在內(nèi)心問自己。
“或許能有50%的成功率，值得一搏。”一個聲音說。
“這件事情從來沒有人干過，成功的概率不會超過10%。”另一個聲音反對道。
理智告訴他，ERP替換這條路，不管朝哪個方向走，成功都將是一個小概率事件。但凡事皆有可能，現(xiàn)在已經(jīng)沒有退路了，只要有1%的可能，就要做100%的努力。這時，湖中的黑天鵝發(fā)出嘎嘎嘎的叫聲，似乎在對他說：“事在人為，只要下定決心，為什么就不能逆向創(chuàng)造一個‘黑天鵝’事件呢？”
決策會議在培訓中心召開，這是一處被蔥郁的樹木和竹林環(huán)繞的區(qū)域，顯得典雅而幽靜。與會人員都在認真聆聽常棟的每一句話，并不時打斷提問。這個決策很重要，它關系到未來幾年數(shù)億美元和數(shù)千人力的投入，更關系到公司全球業(yè)務的連續(xù)性。
常棟是一位專家型主管，任何時候都充滿干勁。他在華為流程IT部門工作了20年，負責過架構(gòu)規(guī)劃、應用開發(fā)與實施等各環(huán)節(jié)工作，對ERP 系統(tǒng)有著深入的理解。
他提交的立項申請，實際上也就是“強渡大渡河”的實施計劃。在這個計劃里，他提出了兩個關鍵步驟：第一步“解耦”，把原廠ERP系統(tǒng)從幾百個業(yè)務系統(tǒng)中剝離出來，理順各種接口關系；第二步“換芯”，開發(fā)新的ERP系統(tǒng)核心模塊，并在全球200多家子公司里替換掉原系統(tǒng)。
這兩步看起來簡單，實施起來卻異常復雜。其中最核心的約束條件是：在ERP系統(tǒng)的替換過程中，要保證全球業(yè)務運作不受影響，保證數(shù)以億計的數(shù)據(jù)不能出錯。這相當于在飛行中換發(fā)動機，在業(yè)界完全沒有先例。計劃中需要用到的許多關鍵技術和能力，現(xiàn)在還很不成熟，甚至還沒有被開發(fā)出來。
這真是一個大膽的計劃！盡管大家還有很多的顧慮，但委員會經(jīng)過集體表決，最終同意ERP替換立項，并明確了總體目標：面向未來打造云化、服務化的泛ERP架構(gòu)，用3年時間完成新ERP主體建設，5年完成覆蓋。
從規(guī)劃到實施是一個艱難的過程，第一步“解耦”工作就面臨極大挑戰(zhàn)。
經(jīng)過前期摸底，ERP系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)有著極其復雜的關聯(lián)，共計有 3950個業(yè)務連接點，2.7萬多個數(shù)據(jù)進出口，關系盤根錯節(jié)，猶如一團亂麻，老系統(tǒng)不解開，新系統(tǒng)就無法啟動重構(gòu)。這個難題，讓總架構(gòu)師盧強夜不能寐。
盧強有著20年數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，經(jīng)歷了多個變革項目的洗禮，他經(jīng)驗豐富、視野寬廣，懂業(yè)務、懂技術，是一位儒雅的學術型主管。他一直在思考，如何從一團亂麻中理清ERP系統(tǒng)的邊界，能否找到一個簡單易懂的模型，讓所有人都能夠理解、達成共識，并以這個模型為基礎進行頂層設計。一天晚上，在項目例會結(jié)束之后，他獨自坐在會議室，又陷入了沉思。
這是一間典型的華為會議室，前方是一塊大型液晶屏，兩側(cè)各有兩塊智慧屏，各種音頻、多媒體、網(wǎng)絡和智能化設備一應俱全，能夠支持全球上百人開視頻會議和進行研討。在幾盞明亮的水晶吊燈下，是一張十多米的長條實木會議桌，正對桌子的墻壁上，掛著一個大石英鐘。
“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，時間一秒一秒流逝，夜深人靜，石英鐘的嘀嗒聲格外清晰。盧強盯著表盤上的羅馬數(shù)字和交錯的指針，想起了當年在大學物理課堂上，老師講相對論，說時間本質(zhì)上是不存在的，時間只是人類的幻覺。是啊，時、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太陽之間空間運動關系的轉(zhuǎn)換，是人類定義出來的概念。
因為有了精確的鐘表，無形的時間才得以直觀地呈現(xiàn)給每個人，大規(guī)模的社會分工與協(xié)作也才成為可能。但與此同時，人們的各種活動也被時間所驅(qū)動、所約束，被分割成一個個的碎片。
比如說，接到一個電話，你必須在幾秒之內(nèi)進行思考并給予回應；回一個信息，你有幾分鐘的時間來考慮措辭；開一次會，差不多一兩個小時，你可以接收和處理較多的信息；而對于一些重要且復雜的事情，你必須以日、月甚至年為單位來應對。
時間，時間，時間，普通而又神秘的時間，這個由人類創(chuàng)造出來又束縛住人的概念，對人也好，對萬事萬物也好，都是一個天然的分割模型。
與ERP相關的數(shù)以百計的系統(tǒng)，是不是同樣也可以從時間維度進行分割？有一些系統(tǒng)像秒針一樣，實時刷新數(shù)據(jù)；有一些系統(tǒng)像時針一樣，可以較長時間不動；還有一些系統(tǒng)介于二者之間，就像分針一樣。
過一次思想實驗，盧強提出了“秒針、分針、時針”的模型，以此來界定 ERP系統(tǒng)的邊界，開展頂層設計工作。
“秒針”指實時交互數(shù)據(jù)的業(yè)務作業(yè)系統(tǒng)，包括供應、采購、銷售、財經(jīng)等200多個自研IT應用，它們與ERP系統(tǒng)相互連接，每一單采購合同的履行、每一個產(chǎn)品的完工下線、每一次庫存的進出貨，都要在ERP系統(tǒng)中進行交易結(jié)果的記錄；“時針”指定期披露的報告系統(tǒng)，這部分數(shù)據(jù)應對的是月報、季報、年報等財務報告系統(tǒng)，并不需要實時變動，只有在特定時間點需要提取；而介于二者之間的“分針”，就是ERP核心系統(tǒng)，負責從交易到核算的處理，存放的是企業(yè)經(jīng)營管理最核心的主干數(shù)據(jù)，要準確地和“秒針”“時針”進行數(shù)據(jù)交互，以確保業(yè)務信息與財務信息的一致。
在老ERP系統(tǒng)中，“秒針”“分針”“時針”是糾纏在一起的，華為要構(gòu)建新的ERP系統(tǒng)，首先要順著這個線頭，把業(yè)務系統(tǒng)剝離開，即解耦。解耦過程就像庖丁解牛，莊子筆下的庖丁從剛剛?cè)胄袝r“所見無非牛者”，到游刃有余時“未嘗見全牛也”，是因為他已完全洞悉了牛的身體結(jié)構(gòu)。在盧強的腦海中，他已經(jīng)洞穿了ERP系統(tǒng)這條“整牛”內(nèi)部的經(jīng)絡，接下來的解耦工作也就游刃有余了。
經(jīng)過項目組幾個月的努力，“秒針”系統(tǒng)中，3950個集成點減少了 70%。以上，同時490萬行定制代碼精簡了一半；“時針”系統(tǒng)中，7組報告用表（每組共1198張表）合并為了1組。被解耦的部分回歸各業(yè)務領域，由業(yè)務各自管理，ERP系統(tǒng)成功實現(xiàn)了瘦身。
而ERP統(tǒng)核心部分的“分針”，由于各模塊間耦合性很強，專家組在進一步的“換芯”方式上發(fā)生了激烈的爭論，最終達成一致，決定以法人子公司維度進行“換芯”，并以此為基礎設計出新系統(tǒng)上線的切換方案。
一團亂麻終于解開了！20多年來，華為第一次厘清了ERP系統(tǒng)的邊界，第一次把這塊“歐美磚”抽了出來，這讓大家看到了前方的曙光。
但是，針對第二步“換芯”的設計，比想象的還要困難?，F(xiàn)有項目成員去都是ERP系統(tǒng)的使用者，熟悉原廠ERP架構(gòu)，最容易想到的方案就是參照原廠系統(tǒng)“照葫蘆畫瓢”。
但原廠ERP系統(tǒng)使用的是軟硬件一體機的設計，其數(shù)據(jù)庫是全球排名第一的產(chǎn)品，性能強悍，單一數(shù)據(jù)庫可支撐170T數(shù)據(jù)量，而華為受到制裁限制，能夠獲得的開源數(shù)據(jù)庫只能支撐4T數(shù)據(jù)量，與原廠有幾十倍的差距，無法按軟硬件一體式的方式來進行設計。
也就是說，“原樣照搬”這條路走不通。“換芯”方向陷入迷茫。
2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶話會，專門討論ERP系統(tǒng)“換芯”的方向。
一位資深專家談起公司過去進行IT建設時，過于強調(diào)“用歐美磚修長城”，導致對國外產(chǎn)品的嚴重依賴，而且使流程IT部門在軟件開發(fā)能力上的儲備嚴重不足。
“我們不能用今天的變量來談論過去的事情，那個時代華為采用軟件包驅(qū)動是最佳選擇，軟件包承載了業(yè)界最佳實踐，即使到今天，如果有合適的可用軟件包，公司仍然堅持與伙伴開放合作的態(tài)度。”陶景文說，“公司是希望IT人員聚焦‘修好長城’，而不是聚焦‘造磚’。我們需要思考的是，為什么這些磚一塊塊堆疊混亂，別人拿走一塊磚頭，整個長城就要倒了？這對未來我們在架構(gòu)上、技術上有什么啟發(fā)？”
會議達成了第一個共識：不要抱怨過去，要面向未來。
接下來又有人提議，以當前團隊的能力，在ERP替換上，應該以“逃生”為主，采取“保守治療”，慎用新技術和新方案。
陶景文不同意這種看法，他說：“ERP系統(tǒng)不是一個新鮮事物，本質(zhì)是工業(yè)化時代的一種計劃管理系統(tǒng)，其精神內(nèi)核是工業(yè)文明。最近10年，智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型在全世界已呈燎原之勢，但傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)還沒有進行革命性的演進。華為要替換掉工業(yè)時代的成熟軟件產(chǎn)品，是因為時代環(huán)境把我們逼上了梁山，但是站在另外一個角度上看，時代也賦予我們創(chuàng)新和超越的機遇。”
他提議，項目組要在未來3年內(nèi)，站在數(shù)字化、智能化時代的前沿，重新定義ERP，而非照搬西方國家廠家的產(chǎn)品。ERP項目的愿景，是要面向未來打造一個真正云化、服務化、自主可控的核心商業(yè)系統(tǒng)！
原樣照搬只能永遠落后，有樣學樣的結(jié)果很可能是像邯鄲學步一樣，最后連自己怎么走路都不會了。重新定義ERP，是一條激蕩人心的路，也可能唯一可行的路。
“萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方！”（There is a crack in everything, that’s how the light gets in.）萊昂納德·科恩的這句歌詞，就是這一刻的真實寫照。常棟看到了B計劃的曙光。
項目組決定，在基于華為能夠獲得的軟硬件產(chǎn)品基礎之上，打破原廠 ERP架構(gòu)的思維慣性，大膽應用云原生、元數(shù)據(jù)多租、實時智能等新技術，通過系統(tǒng)工程創(chuàng)新，用“三流器件”打造一流產(chǎn)品，不僅實現(xiàn)“逃生”的目標，還要在產(chǎn)品性能上超越原廠ERP系統(tǒng)。
這是一個宏偉的愿景。項目組給華為未來的ERP系統(tǒng)取了一個響亮的名字：
MetaERP。這個ERP將采用元數(shù)據(jù)（MetaData）驅(qū)動的技術架構(gòu)，大幅提高用戶需求定義和靈活編排的響應效率；同時，“meta”直譯為“元”，是初始的、為首的、基礎性的意思，也包含超越的含義，這也意味著，MetaERP將是對傳統(tǒng)ERP的一次超越。
盧強帶領架構(gòu)師團隊開啟了頂層設計的探索，比如，采取微服務和分布式云化的整體架構(gòu)，借鑒“書同文，車同軌”的思想統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，采取“總體控制”和“業(yè)務流”的設計，保障業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的一致。
頂層設計的每一項策略和原則，很多時候都是在各種困難和限制條件約束之下的無奈選擇，也是前人沒有做過的選擇，但專家團隊通過系統(tǒng)性思考，大膽采用新的設計思想，這些被逼無奈的選擇往往又被變成最佳選擇。為了驗證這些設想的可行性，項目組決定，先以一家規(guī)模中等的子公司作為標靶，開發(fā)出一個輕量級的ERP系統(tǒng)，率先進行“換芯”驗證，“強渡”成功后，再逐步擴展到全球其他區(qū)域
華為馬來西亞代表處位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，這里有高聳入云的地標雙子塔，有綠草如茵的獨立廣場，也有充滿煙火氣的美食街。這里業(yè)務發(fā)展迅速，差旅便利，也是華為亞太區(qū)總部、賬務共享中心的所在地。按照ERP項目計劃，ERP替換的首場“強渡”戰(zhàn)役將在這里打響。
在馬來西亞的首場“強渡”是一項協(xié)同作戰(zhàn)任務，主要工作大都在網(wǎng)絡空間完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的項目成員將用一年的時間來驗證和試點MetaERP。切換時間定2021年中。
號角吹響，倒計時開始，項目組開始緊急動員，從全球各地調(diào)集人手，組建起一支支攻堅隊伍。
1. 緊急動員
侯軍是成都賬務共享中心的一名會計，他在華為財務的不同崗位已經(jīng)工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，這里的生活節(jié)奏讓他很是愜意。他以為自己會繼續(xù)這樣下去，在天府之國過著波瀾不驚的生活。
深秋的一個午后，主管飛哥和他的一次談話，打破了這份安逸和寧靜。
“機關有個項目需要你出差支持一下。”
“具體做什么呢？多長時間？”
“我也不是很清楚，你去了就知道了。”
“‘猴’哥，你這是要去做秘密工作了。”旁邊的同事笑嘻嘻地對他說。
從成都飛往深圳的途中天氣很好，他透過舷窗看到蜿蜒的河流、連綿的群山以及一條條高速公路交織而成的優(yōu)美線條，猜想著此行的種種可能，但一直沒有頭緒。
剛到深圳，侯軍就被叫到一個封閉會議室。滿滿一屋子人，他只和其中一位同事打過照面。雙方眼神一交會，立即明白，兩人都不知道接下來要干什么。會議一開始，領導就強調(diào)保密原則，并給每人發(fā)了一份文件，要求大家現(xiàn)場簽訂保密協(xié)議，侯軍腦海中立即浮現(xiàn)出電視劇中研發(fā)“兩彈一星”的場景。
就這樣，他開始了神秘的3年ERP之旅。
像侯軍一樣，數(shù)以萬計的華為員工為保障業(yè)務連續(xù)，已經(jīng)習慣了被拉進各種緊急項目，一種在無形中彌漫的危機感促使大家不問緣由、不講條件地努力工作。那段時間，華為內(nèi)部到處都貼著一張“爛飛機”照片，這是二戰(zhàn)中蘇軍的一架伊爾-2飛機，被打得像篩子一樣仍在安全飛行。這張照片激勵著大家努力“補洞”，ERP系統(tǒng)就是這架“爛飛機”上的一個“大洞”。
陳薇林是一個不甘于現(xiàn)狀、喜歡挑戰(zhàn)的人。制造項目接口人找他溝通，問他是否愿意加入ERP項目，至于參加項目做什么，暫時不能透露。聯(lián)想到當時的外部環(huán)境，他大概猜到了要做什么，義無反顧地加入了團隊。
一天下午，終端的王如剛突然接到主管的電話：“如剛，有個重要的保密項目需要人牽頭，這個項目要求很高，我們評估你最適合，你有沒有興趣？”王如剛二話沒說，直接應允下來。到了項目組，他才知道自己要負責所有終端相關的ERP系統(tǒng)測試。
姚嬌龍加入項目組的第一感受是“華為太瘋狂了，太敢了”，她突然覺得自己站在了時代的風口浪尖，內(nèi)心非常激動。但她很自信：“我們這段工作的小浪花，注定要被寫入華為公司甚至中國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史之中。”
唐志高是一個在技術上很有追求的IT男，他認為，經(jīng)過多年積累，華為已經(jīng)具備了足夠的能力。他在心里暗暗憋了一股勁兒：我們不比任何人差，要做就做一個超越原有系統(tǒng)的軟件。他在辦公室里大喊：“程序員的春天來了！”
……
一場大規(guī)模的集結(jié)和動員，就這樣悄悄地展開了。
財經(jīng)、供應鏈、采購等業(yè)務部門都在盡最大努力調(diào)配資源，將資源優(yōu)先投入ERP項目，大量經(jīng)驗豐富的業(yè)務專家加入了進來。
多家與華為長期合作的咨詢公司，在短時間內(nèi)提供了上千份簡歷，協(xié)助篩選了近20名來自世界各地的頂級顧問加入項目組。
在軟件上和我們長期合作的伙伴公司，也通過各種渠道挖掘資源，召回有ERP項目經(jīng)驗的老員工，將優(yōu)質(zhì)資源向ERP項目傾斜。
“若有戰(zhàn)，召必回。”退休員工聞訊，也紛紛表示愿意貢獻力量，十多位退休員工返回公司，以獨立顧問身份加入了項目組。
各團隊加大了專業(yè)人員招聘。流程IT人力資源部組建了一支特別招聘隊伍，通過各種渠道，累計瀏覽了5萬多份簡歷，聯(lián)系了1萬多人，經(jīng)過面談交流，前前后后共吸引了300多名優(yōu)秀人才入職。短短幾個月時間，一支上千人的團隊集結(jié)到位。
這是一次緊急動員，也是一次自發(fā)的動員。華為過去很多重要的變革項目，大都需要在公司層面大張旗鼓地宣傳動員，項目經(jīng)理還得拿著“令箭”，請求業(yè)務部門投入資源，而ERP項目可能是唯一一個不需要動員的變革項目。
危機下的恐懼感和緊迫感，是變革項目最主要的驅(qū)動因素。ERP項目是一個自帶危機感的項目，就像華為其他很多業(yè)務連續(xù)性項目一樣，在美國制裁令被簽署的那一刻，主要的動員工作其實就已經(jīng)完成了。尤其當項目目標與個人價值能夠無縫匹配時，這種危機感就自動轉(zhuǎn)換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發(fā)出巨大的熱情與創(chuàng)造力。
常棟有豐富的變革項目管理經(jīng)驗，作為ERP項目一線作戰(zhàn)“司令員”，他知道，變革項目是一把手工程，領導力是變革的第一生產(chǎn)力，當務之急是把項指揮系統(tǒng)建立起來。在華為，一般變革項目組都會單獨成立一個領導組，負責重大事項決策。常棟一盤點，發(fā)現(xiàn)ERP牽涉面太廣，基本涵蓋了公司各大領域，這個領導組不好組建。
“那你干脆不要搞領導組了，就把ESC（變革指導委員會）作為項目領導組，我們來給你站臺。”ESC主任對他說，“這是ESC管IFS（集成財經(jīng)服務）最重要的項目，如果說未來幾年我們只做一個變革項目，那就是 ERP替換。”
有了領導層的堅定支持，常棟和ERP項目經(jīng)理張曉燕設計了大兵團作戰(zhàn)的三層指揮系統(tǒng)：第一層是ESC會議層，負責項目方向和重大事項決策，并構(gòu)建ERP項目領導力，凝聚共識；第二層是項目經(jīng)理會議層，負責方案、范圍及資源投入決策，推動項目關鍵問題解決及風險決策；第三層是項目交付例會層，負責管理項目落地執(zhí)行，通過縱向產(chǎn)品管理和橫向業(yè)務流管理，做好“整車”拼裝。這是一個高效的扁平化指揮系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的執(zhí)行貫通，保障了項目團隊令行禁止、使命必達。
隨著深入項目，遭遇各種難題，項目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現(xiàn)。上千人的組織運作，如何讓上下形成共識，統(tǒng)一思想，凝聚團隊力量？常棟認識到，各模塊產(chǎn)品經(jīng)理是團隊執(zhí)行力的關鍵，把這一層骨干的思想做通，消除他們的畏難情緒，相應隊伍的執(zhí)行力就會大幅提升。他決定要不斷地給這一層主管強化項目愿景。項目組開展了20多場次的研討會、動員會，不斷凝聚共識，強化信心。
2020年年底，首場“強渡”的各項準備工作正在緊鑼密鼓地推進，一場大規(guī)模的“ERP項目啟航大會”召開了。會場設在培訓中心主樓，在能容納200多人的階梯教室里，紅底白字的大幅標語格外醒目—“不相信有完成不了的任務，不相信有克服不了的困難”。
這次動員會有一個宣誓環(huán)節(jié)，因此，這些平日里不修邊幅的IT人都穿上了西裝，打上了領帶，顯得格外精神。有人在座位上不停地轉(zhuǎn)動脖頸，拉扯襯衣，顯然，他們還沒有習慣穿正裝。
“ERP替換項目的來源是為了活下去，但我們絕不僅僅是為了活下去，而是要面向未來，打造全球最具競爭力的云原生企業(yè)管理平臺。”常棟的講話很有鼓動性，“最理解華為ERP20年建設歷程與發(fā)展脈絡的就是我們這群人，ERP項目相當于華為的‘兩彈一星’項目，我們不能把這個大難題留給下一個IT人，而是要讓他們從一開始就能夠甩開桎梏，昂首闊步向前走。”
“ERP替換不是逃生，而是新生！”這句擲地有聲的話，獲得了全場與會者的熱烈掌聲。大家起立宣誓：“作為ERP變革項目組的成員，我們深刻理解項目的愿景和使命，我們承諾，保證在2021年完成馬來西亞子公司的切換驗證。除了勝利，我們無路可走，請項目組全體人員監(jiān)督。”
最后是全體大合唱：“團結(jié)就是力量，團結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼……”
每一次會議都像是一次“充電”，鼓舞人心的演講、熱烈的討論，激情與熱忱在會場中彌漫，團隊成員的畏難情緒逐漸消散。
在大兵團的集結(jié)中，每個人都是變革的踐行者，都在積蓄變革的力量。
他們爭執(zhí)著不完美的方案，精細打磨著每一段代碼；他們參加一個個深夜項目緊急會議，討論著項目關鍵節(jié)點；他們分工不同，卻從不計較是臺前還是幕后。會議室的燈光深夜熄滅后，空氣中還留存著剛剛激烈討論的余溫。
馬來西亞子公司MetaERP涉及數(shù)十個產(chǎn)品模塊的開發(fā)，各團隊通過對老ERP系統(tǒng)的解耦，吃透原理，開始構(gòu)建新產(chǎn)品。承擔產(chǎn)品開發(fā)任務的是一支支年輕的初創(chuàng)隊伍，他們沒有豐富的開發(fā)經(jīng)驗，卻無所畏懼。他們通過開發(fā)產(chǎn)品和各種測試，在極短的時間內(nèi)構(gòu)建出了新系統(tǒng)的雛形。
就在各產(chǎn)品模塊開發(fā)同步推進時，2021年1月，財經(jīng)應付模塊卻傳來了壞消息—上線測試遭遇失敗，有可能拖延整體進度。產(chǎn)品團隊迎來了至暗時刻。
造成測試失敗的原因是方案設計存在缺陷，要修復這個缺陷，項目周期可能需要額外增加3個月甚至更長的時間。
壓力很快傳遞到了兩位女將身上。一位是ERP財經(jīng)領域負責人劉潤玲，另一位是ERP項目經(jīng)理張曉燕。
劉潤玲曾做過多個IT產(chǎn)品的架構(gòu)師，擁有豐富的理論與實踐經(jīng)驗，也是一位追求完美的方案設計師。她之所以加入華為，就是因為心中有一個鑄造殿堂級產(chǎn)品的架構(gòu)之夢。在她的領導下，財經(jīng)IT團隊總是能夠從用戶角度出發(fā)，用相對完美的方案，實現(xiàn)業(yè)務與IT的共贏。
但是，這一次她遇到了挑戰(zhàn)。
應付模塊涉及資金安全，本著謹慎為上的原則，過去10年都沒有做架構(gòu)調(diào)整，很多新需求是通過不斷打補丁來解決的，因此財經(jīng)領域希望借此次機會，進行一次大的架構(gòu)調(diào)整，一次性解決歷史問題。劉潤玲也支持這個完美架構(gòu)，但由于時間緊迫，方案設計存在嚴重缺陷，無法通過測試。
現(xiàn)在，有兩種選擇：一是繼續(xù)修改完美方案，代價是延長MetaERP整體上線時間；二是采取基于原有架構(gòu)的妥協(xié)方案，先保障MetaERP在馬來西亞子公司上線，以后再解決歷史問題。
劉潤玲站在業(yè)務角度，堅持完美方案。她初步判斷，妥協(xié)方案不足以支持系統(tǒng)上線。
張曉燕是一位理性主義者，作為ERP項目經(jīng)理，她的壓力來自項目整體進度和風險管控。她認為，保障切換時間是第一要務，有多種方法可以使IT系統(tǒng)跑起來，哪怕這是一個不完美的方案。
兩位女將各執(zhí)一詞，誰也說服不了誰。于是，她們決定各自尋求同盟軍。劉潤玲找到總體組專家溝通，他們也認同新的架構(gòu)方案，站在了她的一邊。張曉燕去找財經(jīng)領域主管溝通，優(yōu)先保障項目按時上線，也得到了對方的理解。
最后的決策時刻到了。
劉潤玲再次提出她的完美方案，張曉燕再次反對：“大家不要把產(chǎn)品架構(gòu)和功能實現(xiàn)的權重看得過高，ERP是一個系統(tǒng)工程，產(chǎn)品建設只占三分之一，數(shù)據(jù)割接和驗證同樣重要。我們要綜合考慮項目進度。”
決策會開了將近三個小時，劉潤玲三次哭著走出會議室，哭完了再回來爭論。最終，她妥協(xié)了：“為了項目的整體進展，我服從集體決策，但是我保留自己的專業(yè)判斷。”
劉潤玲哭紅的眼睛里帶著委屈，但語氣堅定。在集體利益和個人判斷之間，她畫了一條線，接受妥協(xié)方案的同時，保留了內(nèi)心的完美追求。
劉潤玲是一位職業(yè)經(jīng)理人，知道自己必須盡快轉(zhuǎn)換角色，保證項目成功。應付模塊的七八十名開發(fā)人員在武漢辦公，有些還是合作伙伴員工，上線測失敗后，大家都覺得拖了項目后腿，無形的壓力籠罩著團隊。劉潤玲變成了妥協(xié)方案的布道者，不僅給開發(fā)團隊宣講方案，還要做大家的思想工作。
為了給團隊打氣，劉潤玲和常棟一起到武漢和大家溝通。晚上聚餐，到了19點半，飯桌上的大部分人都戴上耳機，開始開例會，盤點當天的測試問題單。常棟站起來說：“弟兄們，大家能不能先停一分鐘，先一起敬杯酒。實在脫不開身的，就趕緊吃飽回去加班吧。”
回到深圳，劉潤玲就大病一場。
應付模塊的測試投入了160多人，使用了5萬多個測試用例，大家都在爭分奪秒，要把耽誤的時間趕回來。
4月14日，第一封用戶驗收測試日報顯示，測試通過率僅19%。
5月23日，用戶驗收測試待IT解決問題數(shù)超過300個。
團隊承受著巨大的壓力和矛盾的心理。一方面為了質(zhì)量達標，希望做更多更細致的測試，另一方面是每天都在增長的遺留問題數(shù)。
“大家跟我走，一起去武漢現(xiàn)場，將問題攻關清零。絕不能拖項目后腿！”剛接管應付模塊開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理梁立平帶隊前往中國光谷支援，每天奮戰(zhàn)到凌晨兩三點。光谷位置比較偏，有人家養(yǎng)雞，大家常常是在雞鳴聲中進入夢鄉(xiāng)。
劉潤玲每天都在關注高水位的問題數(shù)量，她把自己的辦公位搬到了應付項目組，與團隊一起熬夜測試。她沒有責怪團隊，反而組織部門活動，強制大家休息調(diào)整，讓大家緊繃的神經(jīng)得到放松，舒緩了長久以來的疲憊。
張曉燕也搬過來幫忙，她專門組建了一個測試團隊，與劉潤玲并肩作戰(zhàn)，幫她協(xié)調(diào)周邊資源，緩解應付團隊的壓力。
大家拼盡全力，6月底，待解決的問題數(shù)終于降到了20個以內(nèi)。8月20日，問題清零！
應付產(chǎn)品終于度過了至暗時刻，在最后關頭追趕上了大部隊。這個不完美的方案，經(jīng)過失敗與重生的重重磨礪，終于站了起來。
沒有完美的方案，也沒有完美的英雄。
后來，在MetaERP于馬來西亞成功上線后的第二天，劉潤玲找到常棟溝，還沒開口，她的眼淚就掉了下來。這時常棟才知道，在項目攻關的關鍵階段，劉潤玲的母親身患重病，她擠不出時間照顧母親，覺得很愧疚?，F(xiàn)在，項目有了階段性進展，她申請退休，回家照顧母親。
在大家眼中，劉潤玲是一位廣受尊敬和喜愛的同事。員工們都親切地稱呼她為潤玲姐，認為她是最好、最美的領導。即便在團隊有200多人的時候，她仍然記得住每位員工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要擠出就餐時間與團隊成員交流。她的退休決定讓所有人都覺得惋惜……
好一陣子，她都沒聽清來電在說什么，只是覺得聲音好小。后來才發(fā)現(xiàn)，自己把手機聽筒拿反了。
這次終于聽清楚了—“情況是這樣的，從新系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)出錯，新老訂單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無法整合，雖然只涉及38行訂單，但是財務報告容不得半點差異，系統(tǒng)可能面臨回退！”
她當時有點蒙，心里快速盤算著，系統(tǒng)是不可能回退的，交易已經(jīng)放開了，回退就意味著上線失敗。她臉都沒顧得上洗一把，就一路小跑回到了切換現(xiàn)場。她環(huán)顧了一下四周，看著一張張疲憊的面龐，堅定地對大家說：“沒有退路，只能向前，相信我們一定還有辦法挽救。”
在她的快速統(tǒng)籌下，供應、財經(jīng)、數(shù)據(jù)湖領域的專家們迅速集結(jié)到位。
大家都是頭一回遇到這個問題，多少有些不知所措。張曉燕結(jié)合自己豐富的項目經(jīng)驗提出：數(shù)據(jù)問題本質(zhì)上是數(shù)據(jù)溯源的問題，只要我們能夠追溯到源頭，就能找到線頭，邏輯自然就能理順了。
在她的啟發(fā)下，供應訂單專家快速理清思路，用數(shù)據(jù)推導的方式快速還原了數(shù)據(jù)血緣關系，希望瞬間燃起。早上7點，項目組關鍵領導全部到達切換現(xiàn)場，成立了臨時“指揮所”。在華為，“指揮所”永遠設置在最前線。
問題處置方案迅速形成了兩派。項目組領導建議保險起見，先臨時解決問題，上線成功后再擇機徹底解決；財經(jīng)領導認為，此舉可能會留下更大的隱患，還是要一次性解決問題。
雙方一度僵持不下。張曉燕見狀立即提議，成立兩個攻堅隊，給大家兩個小時的時間。其中一隊主導方案優(yōu)化，一次性把釘子拔掉，徹底解決；另一隊分析臨時方案的可行性，在不影響切換的情況下繞過這個障礙。
作戰(zhàn)室頓時忙碌和熱鬧起來，喊話聲、電話鈴聲、鍵盤敲擊聲，此起彼伏。隨著時間一分一秒過去，方案逐步清晰，攻堅隊員也從最初的焦慮、緊張，逐步恢復了自信。領導們的心情也伴隨著現(xiàn)場氣氛起起伏伏，他們抑制住想要了解方案詳情的急迫心情，沒有去打擾攻堅隊隊員，生怕會打斷隊員們的思路。
兩小時很快就要結(jié)束了。張曉燕恨不得這兩個小時有兩天那么長，這樣就可以給兄弟們更多的時間去思考，讓方案更加穩(wěn)妥；她又恨不得這兩個小時像兩分鐘那么短，這樣切換就可以更快一些。
30多位專家聚集，讓這個大作戰(zhàn)室變得非常擁擠，臨時攻堅隊隊長灌了一口功能飲料，開始了推演匯報。張曉燕認真聆聽了兩個團隊的方案推演，并參考現(xiàn)場專家的建議，決定選用臨時方案，該方案充分推演了8種典型場景，最終警報得以解除。
經(jīng)過一天的平穩(wěn)運行，15日16點，項目組審視業(yè)務驗證情況，一切正常，于是宣布：馬來西亞MetaERP上線成功！
經(jīng)過無數(shù)的不眠之夜，歷經(jīng)孕育期的惶恐、不適和分娩前的陣痛，在所有人的期待和手忙腳亂中，MetaERP這個新生命終于誕生了。
在后來的表彰會上，張曉燕帶領大家朗誦了一首集體創(chuàng)作的詩歌，一年多來所有的壓力、焦慮與委屈，在這一刻都得到了完全的釋放：
從沒想過像我這樣平凡的人也能書寫一段酣暢淋漓的故事
