一、我們做對了什么？

第一，在過去30年的制度轉(zhuǎn)型過程當中，我們適應(yīng)了制度轉(zhuǎn)型的變化節(jié)奏和趨勢，建立了和不同的市場體制、制度相適應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)，同時實現(xiàn)了我們個人的完善，這很重要。當我們分分合合的時候，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律，依據(jù)程序來解決合伙人之間的分合問題。

第二，我們能夠從多元化迅速聚焦到專業(yè)領(lǐng)域，聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域。因為聚焦，我們才能夠不斷地在行業(yè)當中深入，然后去適應(yīng)房地產(chǎn)市場的形成、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，隨著市場的變化，行業(yè)的變化而變化。

第三，在公司高速發(fā)展的時候，我們能夠布局我們的資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過程中更好地發(fā)揮作用。堅持“四化”，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會化、發(fā)展本土化。

第四，我們在政商關(guān)系上非常清醒。無論是在野蠻生長時期，還是后來進入到法制化的市場經(jīng)濟體制環(huán)境中，我們都堅持聚焦在業(yè)務(wù)上，踏踏實實做產(chǎn)品，政商關(guān)系簡單清楚。

第五，企業(yè)社會責任。2004年，我們開始意識到，我們所有的經(jīng)營性的活動、我們的業(yè)務(wù)，一定要照顧到利益相關(guān)者，要履行企業(yè)的社會責任。通過發(fā)起和積極推動公益活動、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會問題，使企業(yè)融入到社會進步的主航道中，同時也推動共同富裕。

二、我們做錯了什么？

萬通做錯的第一件事情，主要集中在頭10年，我們一度希望在制度轉(zhuǎn)型過程中尋找到一些暴利的機會。這導致當時公司的業(yè)務(wù)面非常寬，不少都是機會導向。

聚焦到房地產(chǎn)以后，我們才知道，多元化特別是以套利和追求暴利而導致的多元化是無效的多元化。而且，在制度轉(zhuǎn)型時，在各種復雜的環(huán)境變化當中，這種多元化一定會將企業(yè)置于死地。

第二件做錯的事，是我們一度過度相信金融的力量。金融高杠桿高負債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時間會使我們陷入到一種資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常危險。我們知道這樣做錯了，幸運的是我們及時改掉了。

三、未來我們應(yīng)該怎么做？還要做什么？

第一，中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，推動公司專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級，使公司業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。在后開發(fā)時代，我們一定要聚焦產(chǎn)品，聚焦運營，聚焦資產(chǎn)管理。

第二，后開發(fā)時代是全產(chǎn)品線、全價值鏈、全商業(yè)模式的競爭。在這個過程中，我們要堅持做好單品，要聚焦，要生根，堅持專業(yè)化還不夠，要把專業(yè)化提升到“產(chǎn)品主義”。

第三，要做到產(chǎn)品主義一定要靠科技。產(chǎn)品要進一步提升，做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。

第四，繼續(xù)做好組織變革。公司不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的，從老板到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應(yīng)該變成平臺加合伙人加任務(wù)型的開放系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺里，“沒有打工人，只有勞動者，按勞分配，共同富?！?。