華為逆勢成長的“硬核”成績單，讓業(yè)界掀起向華為學習的熱潮；但許多人都無意識地忽略掉了一個關鍵點：學習華為如何學習別人。華為30余年的成長史，就是一個不斷尋找巨人肩膀、青出于藍而勝于藍的“學習史”。
很多人在學習華為，其實華為最值得學習的，是華為的學習方法，這也是華為能夠在各領域迅速趕超對手的關鍵。華為向別人學習的方法中，有三個思維是有共性的，那就是靶向思維、求漁思維、迭代思維。
靶向思維：先瞄準，再開槍。是以解決問題為導向，以求結果為指引，有著極強的功利性，一切學習是為了打贏接下來的這一戰(zhàn)，用華為人的口頭禪“讓打勝仗的思想成為一種信仰”。
求漁思維：求之以“漁”，而非求之以“魚”。華為人學習，學因不學果，重在探索事物背后的發(fā)展脈絡，就像庖丁解牛首先花時間摸清楚牛的肌肉、骨骼、經絡，找準關鍵再下刀，自然就游刃有余。當你找準原因，則解決方案自然而然就出來了。人們常說“一切商業(yè)問題的背后都是人的問題”，學習也是如此，人是一切學習的根因，因此我在這個模塊重點關注“人”在求漁過程中所發(fā)揮的關鍵作用。
迭代思維：這是華為讓競爭對手無比忌憚的關鍵。華為決定進入一個行業(yè)，做一個新業(yè)務，一開始都很“土”，是小學生水平，犯了許多幼稚的錯誤，惹得業(yè)界恥笑，但是幾年之后再回來與華為交流，它已經是博士水平了，跑到行業(yè)前三名去了。這是什么在起作用？是迭代思維。受到老板任正非長期主義價值主張的影響，華為人非常愿意做時間的好朋友，不斷地改進，不斷得優(yōu)化，不斷地夯實，回頭一看，已經走了很長一段路了。時間，成為競爭對手的敵人，也成為華為人的好朋友。
當我們把靶向思維、求漁思維、迭代思維連起來，就是華為人學習的三步曲：
先來說靶向思維，所謂靶向思維，就是目標導向：先瞄準，再開槍
無論是個人層面的學習，還是組織層面的學習，必須“以我為主”，知道自己要啥，否則一定會“學丟了”，在知識的汪洋大海中迷失自己。學習別人，不是為了成為別人，而是為了超越別人成為更好的自己！這就像中國改革開放總設計師鄧小平所推崇的理念：解放思想，眼界打開，以我為主。
華為在學習這件事上，腦子非常清醒，先瞄準，再開槍，目標導向非常強，一切以解決瓶頸問題為靶心，一切以改變現狀為出發(fā)點，一切以解決自身發(fā)展為驅動力。
這樣的學習理念，挑戰(zhàn)在哪里？人都是有路徑依賴的，過去越成功的人對自己過去做事的方式方法越是自信，但過去的成功不是未來前行的可靠向導，為了克服這個困難，任正非非常關注如何對人的行為進行改變，甚至不惜代價“放狠話”。
1999年下半年，任正非邀請IBM到華為指導構建集成供應鏈體系（ISC），在該項目軟啟動階段工作匯報會上，任正非是這樣強硬開場的：
“我們還是一句老話：先僵化，后優(yōu)化。各部門對這個問題的看法不一致，一切以顧問的看法為準。如果各個部門認為這個不重要，顧問認為很重要，那就很重要。我認為在現階段推行集成供應鏈，可能聰明人比其它項目聰明人還要多，因為我們有很多聰明人都干過供應鏈，擁有經驗，只不過這個供應鏈不簡潔、不流暢、不系統(tǒng)。因此，這個過程中的阻力比沒有從事過這個工作的阻力還要大，但是我們劃一個界限，以顧問認識為主。全套優(yōu)化方案，三年以后再談；三至五年之內一定要以理解為主，而不是以創(chuàng)新為主。這一點，我們的態(tài)度很清晰、很明確。就像現在中國五千年文化已經固化了，允許幾個思想家多提一點建議，多寫一些文章，我認為中華民族沒那么容易被你改變。集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/span>
華為在學習引進業(yè)界做法時，對于大部分人追逐的“最先進方案”有獨到的解讀：關鍵是我們能使用得好，能夠解決我們的問題，這才是我們最需要的。華為的學習，總是帶著問題找老師，不是泛泛獵奇，是有焦點的，這種有問題意識導向加上顧問方有經驗，因此進步很快。
華為在學習這件事情上，不是面子工程、形式主義，而是追求實用主義、長期主義。當看到學生這么有誠意有決心，要錢給錢，要時間給時間，作為老師的IBM，能不好好地把壓箱底的干貨拿出來嗎？
華為向西方企業(yè)系統(tǒng)學習管理的時候，有一套學習“元規(guī)則”（meta-routines）。什么叫“元規(guī)則”？也就是無論早期學習IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、財務“四統(tǒng)一”，還是后來學習LTC（從線索到回款）、IFS（集成財經服務）……所有的學習都會以這些學習規(guī)則作為底層邏輯。
下面對華為的六條學習“元規(guī)則”做解讀。
所謂“以世界上最好的公司作為標桿”，指的是聘請西方知名咨詢公司，通過學習業(yè)界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距。
華為是一家胸懷大志的企業(yè)。1998年《華為公司基本法》頒布時，就在第一條明確列出自己的夢想：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”請讀者注意，華為的追求不是深圳市第一，不是廣東省第一，不是華南第一，不是中國第一，不是亞洲第一，而是全球第一。
志向不同，對手就不同。正所謂“你的對手是誰，決定你在江湖中的段位”，這讓我想起電影《精武門》，霍元甲的理念是：哪里有武館，我就打到哪，打贏了這條街，我們就是武功第一?；粼椎牡茏雨愓鎰t不這么認為，他的理念是：哪里有日本人，就打哪里，打贏日本人，才是民族英雄。我們不難發(fā)現，霍元甲和陳真在對待競爭對手的格局和視野方面，相差不止一個量級。
任正非志存高遠，為華為注入的經營理念是：要么不進入一個行業(yè)，要進入一定要做到全球前三名，成為有話語權的關鍵玩家，而不是謀求在邊緣玩一玩。
“欲達高峰，必忍其痛；欲戴王冠，必承其重”，華為秉承這個理念打到最后，對手已經不再是一家企業(yè)，而是全球“最強國”——美國。
2019年5月21日，美國商務部把華為列入“實體清單”極限施壓不到一周時間，任正非在華為深圳總部接受央視等媒體采訪，談到這種高追求，意味著華為必須承受普通企業(yè)難以承受的挑戰(zhàn)和壓力：“我們犧牲了個人、家庭，是我們?yōu)榱艘粋€理想，為了站在世界高點上，為了這個理想，跟美國遲早就是會有沖突的?！眰ゴ蟮谋澈蠖际强嚯y。
正是因為有這個高追求，華為選擇老師對標學習時，必然是在全世界范圍找最好的老師，把全世界最好的公司實踐作為標桿，比如流程方面對標IBM，運營商業(yè)務對標愛立信，手機業(yè)務對標蘋果……這在后來演變成為華為人的思維慣性，啟動任何新業(yè)務，不是一上來就閉門造車搞產品，而是先看看全球行業(yè)那些最牛的玩家是怎么玩的，華為與它的差距在哪里，應該怎么改進。這就像中國乒乓球隊，為什么經常包攬世界男女單打雙打冠軍獎項，那是由于每一個現役隊員的陪練教練幾乎都是前世界冠軍。
樹立了高遠的志向之后，在方法上如何才能取得西方真經？華為的“捷徑”是：不惜重金聘請西方知名咨詢公司，通過學習和采納業(yè)界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距。華為選擇老師是非常慎重的，經常把業(yè)界的方案都拿過來認真比較一遍，看是否真的匹配才下定決心去學。正因為前期對學習對象及其解決方案有了深入思考和判斷，確認利大于弊，引入后才敢于“削足適履”去執(zhí)行。典型的案例是集成產品開發(fā)（IPD），任正非親自帶隊去美國考察多家公司，最后才選擇IBM作為管理變革的總架構師。
華為學習元規(guī)則2： 先僵化、后優(yōu)化，再固化
有一句俗話：不花錢，你就不會珍惜；花了錢，你就會格外珍惜。據不完全統(tǒng)計，從1998年拜師IBM開始至今，華為累計支付給全球咨詢公司的咨詢服務費超過400億元，以至于有人說“華為管理大廈”是用金子貼出來的。既然“學費”這么貴，必然對老師所教的東西很認真對待。但是，學習從來就不是一個舒服的事情，是對自己不熟悉的領域——自己的傷口上撒鹽巴，遇到學習的困難怎么辦？華為人選擇硬扛下來，“錢都已經花了，硬著頭皮也得啃下來”。
舉一個例子，1998年8月起，任正非邀請IBM公司顧問進駐幫華為做管理變革，當時IBM顧問輸出的報告文本全部是英文，那個時候華為很多員工的英文水平也不太好。華為人在白天和IBM顧問并肩工作，陪同顧問去找各部門調研訪談，晚上把顧問輸出的所有英文文檔翻成中文，然后對每一頁PPT都進行認真討論，這個是什么意思，應該怎么理解，為什么顧問這么說，華為為什么沒有做到，原因在哪里，我們過去的做法是不是可以繼承……如果有不懂的，趕緊把疑問點連夜整理出來，第二天一早向顧問追問請教。那段時間，華為項目組普遍每天工作到晚上十一二點，周末也不休息，一定要把顧問本周教的知識串起來理解，到了星期一再和顧問溝通確認，連續(xù)幾個月都是這樣做下來。
華為人為什么在學習上愿意對自己這么狠？整得這么辛苦？是因為老板任正非要求華為學習別人的東西，采用“精確復制”策略，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，盡可能如實地在華為內部復制業(yè)界最佳實踐和制度。
為了便于理解這一點，我再舉一個我親身經歷的案例。華為的內部OA門戶名稱比較奇怪——W3，我剛進華為的時候不理解，就問我的思想導師（華為給每一位新員工配備一位思想導師，幫助新員工渡過試用期），他回答：“因為IBM的內部OA門戶就叫W3，為了順應IBM顧問的習慣，避免給華為人傳遞知識時還要轉化專用術語，老板就要求全部照搬，完全順應顧問的語境習慣?！币惨驗槿绱?，在華為內部有非常多的術語縮寫，華為內部論壇“心聲社區(qū)”曾有人專門整理過華為術語表，如果每一個術語一行字排列的話，用A4紙打印出來都有上百頁，當你翻完這些向西方企業(yè)學來的術語，讓人不由感嘆任正非“精準復制”的決心，也就理解什么叫“削足適履”了。
華為學習元規(guī)則3： 領導者將心注入
在顧問給華為授課時，任正非和公司經營管理團隊高管都深度參與學習。
給大家舉一個案例，1998年8月，華為請IBM進場指導，啟動一個IT策略與規(guī)劃項目（IT S&P），這個項目金額只有500-600萬元，是一個先導性咨詢小項目。在項目的初期，高層的認知其實是差別很大，很多高管是持有觀望態(tài)度，還有一部分是明確排斥的，所以在這個項目所有的重要研討，老板任正非都親自全身心投入參與。當時一個讓人感慨的場景是：IBM顧問提供的報告資料有很多IBM專用術語和軟件詞匯，雖然華為項目組提前也做了大量的翻譯工作，還是有不少拗口，有些研討的內容任總當時不一定聽明白，但他堅持坐在會議室，認真聽顧問的講解完，這樣一來，其他領導也就不好意思借故離開，既然都來了，就參與進來認真向顧問學習，慢慢地大家對學習的內容就有了更多的共識。當時有一個產品研發(fā)體系的高管，在項目開始的時候經常遲到，任正非當場非常嚴厲批評了他，后來他就再也不敢遲到了，但畢竟內心不自然，這位高管在1999年3月啟動的華為研發(fā)管理體系IPD變革中離開了華為。
除了老板任正非親自參與學習之外，華為從組織層面為學習的持續(xù)性保駕護航，因為老板無法時時都在督促大家學習。在每一個大型變革項目，華為都成立三個層級的變革機構：變革指導委員會（RSC）、變革項目管理辦公室（PMO）、變革項目組。而且，華為變革項目組成員采用業(yè)務精英+種子的模式，讓“得勢”的人參與變革，而不像很多公司把某些部門不得勢“閑置”的人放到變革項目組。學習和變革，是為了尋找公司未來3-5年的糧草，如果不是位高權重的“得勢”人物在推動，怎么有足夠資源去匹配這個學習探索？這也是為什么業(yè)界很多公司學習別人優(yōu)秀實踐總是無法落地、只能當成故事來聽一聽的關鍵癥結——參加學習的人不對！。
華為向IBM等西方企業(yè)學習，除了自身的產品研發(fā)周期更短、資源浪費更少、客戶滿意度更高之外，還有一個非常積極的長遠影響：引入西方管理模式，也為后續(xù)走向全球化、讓西方主流通信運營商客戶接納華為打下非常好的基礎。華為通過英國電信（BT）的供應商認證就是一個典型案例。很多人好奇為什么華為可以通過這么嚴苛的驗證？這與華為從1998年開始向IBM等公司引入集成產品開發(fā)(IPD)和集成供應鏈(ISC)分不開，到2003年英國電信進場對華為做供應商認證時，這些流程已經在華為內部磨合了近5年，初具成效。
華為學習元規(guī)則4：功夫在詩外
“功夫在詩外”，是南宋大詩人陸游晚年給兒子傳授寫詩經驗時寫的《示子譎》這首詩中的一句。這首詩的最末兩句是“汝果欲學詩，功夫在詩外”，以此向兒子傳授詩歌創(chuàng)作秘訣。詩翁積數十載的經驗，深深體會到要寫好一首詩，光講究詩的表面形式和技法，是遠遠不夠的，而應把功夫下在深入生活、在閱歷上下狠功夫，才能寫出讓人產生共鳴的好詩。
華為向西方企業(yè)學習，大致可分為兩種場合：正式場合和非正式場合。
正式場合的學習，是按合同規(guī)定來交付的，屬于商務層面公對公的范圍。華為依照IBM派來的顧問團隊人數（100余人）按1：3甚至1：5的比例配備華為團隊，一方面是讓更多華為人在業(yè)務上得到“嫡系真?zhèn)鳌?，另一方面也是在向顧問學習職業(yè)化，如何成為一個職業(yè)化的人。為了讓顧問處于最佳工作狀態(tài)，華為特地騰出一棟獨棟大樓給顧問工作，按西方風格對辦公室重新裝修，專門順應顧問的生活習慣，設立下午茶點、咖啡等。
但值得我們更應該關注的是非正式場合的學習，這就是“功夫在詩外”的學習。
1998年8月，華為下定決心向IBM學習管理，首先啟動了一個前導性咨詢IT策略與規(guī)劃項目（IT S&P）。項目啟動不久，任正非要求華為高層每2周要請IBM顧問吃一次飯。每次吃飯，旁邊都有兩個年輕員工拿著筆記本做筆記。華為在飯桌上向IBM顧問學到了不少真功夫。據早期項目組成員回憶，關于呼叫中心（call center）的建設，一開始并不在咨詢合同范圍內，華為高層請顧問吃飯，酒過三巡時借著醉意冷不丁提問：“想請教老師一個問題，什么叫call center？”這時顧問也不會像在會議室對話那樣一板一眼，就坦誠地談了他的理解。等顧問說完，旁邊的一位華為中層干部則進一步用激將法來挑戰(zhàn)：“雖然您是我們的老師，‘我愛我?guī)煟腋鼝壅胬怼?。您這肯定是在瞎掰，雖然我也是半桶水，至少知道還有某某關鍵要素都沒包含進來，沒有這個要素不可能跑得通……”。顧問于是承認：“我確實不是這個領域的專家，但我知道IBM內部誰誰誰絕對是這方面的專家?！比缓笕A為人就記下這位專家的名字，過幾天請IBM項目組把那位專家找過來，華為高層想請他吃個飯，來回差旅費用華為全包。那位專家也受寵若驚，竟然被客戶點名邀請來中國交流，自己也信心滿滿：“沒錯，我就是這一塊的專家，找我就對了?！彼埠芨吲d，飛來中國后就完整地把最精髓的東西和華為說了，華為快速上手，而且一上來就是高手段位。當然，華為也不會占小便宜，事后按這位專家的職級加倍支付咨詢費給IBM。
以上只是一個小案例，華為在IT S&P項目向IBM學習，主要不是體現在合同交付件中，而是在飯桌上通過閑聊，在放松狀態(tài)下學過來的。在那個階段，不但華為高層請顧問吃飯，華為項目組在周末也經常帶顧問逛深圳找好吃的地方，這些都是有項目經費支持的；同時鼓勵項目組邀請顧問到家里做客，和顧問交朋友，構建個人關系，就是為了在非正式場景學得真東西。當然，IBM心里也很清楚，這個小項目只是前導性項目，大項目還在后頭，所以也希望IBM專家和華為人走得近一些，為后續(xù)的大項目營造良好的交付氛圍。通透的人，心有靈犀，表面看起來都有點憨。
任正非有一句名言：“華為干部就是做三件事：點兵、布陣、請客吃飯。”請客吃飯這件事，無論是做客戶關系，還是向老師學習，都非常重要。那些壓箱底的東西，往往都是靠私下、不經意中學到的，而且往往無法用文字能表達出來。人畢竟都是有情感的，飯桌上作為朋友之間交流，多傳授幾招都沒問題，這與在會議室中的商務對話完全不同。
華為人很少參加外部機構舉辦的培訓班，除了華為大學（2020年10月，華為大學被拆分為培訓部和戰(zhàn)略預備隊兩個組織）安排的崗位培訓課程之外，華為人成長其實就是靠做咨詢項目時與顧問交流，供應商選型時與供應商交流，招投標時與客戶交流?！盾髯印吩?“蓬生麻中，不扶而直”，當華為人與這些高手在一起朝夕相處探討，就是最有效的學習方式。我們經常對待知識說“如饑似渴”，如果真的達到這個境界，就得像華為人那樣，不能把學習僅僅停留在辦公室的“公對公”層面。
華為學習元規(guī)則5：春天打掃不了秋天的落葉
組織學習與個人學習不同，它需要等待一個時機成熟度，也就是內部的準備度足夠的情況下才啟動。
以華為為例，華為1987年創(chuàng)立，1990年開始從代理銷售走向產品研發(fā)，但一直到1999年才從IBM引入IPD做系統(tǒng)性的產品研發(fā)規(guī)劃，也就是在混沌狀態(tài)走了十年才對產品動刀。
并不是一開始就這么干，是因為在這之前市場是華為發(fā)展關鍵瓶頸。1999年之前，華為通過市場部集體大辭職、起草《華為公司基本法》等舉措由亂到定；1999年之后，要繼續(xù)發(fā)展就需要由定到規(guī)模。要規(guī)模，必須解決產品問題，因為那個時期產品方面老是“后院起火”；在解決產品問題的同時，發(fā)現供應鏈體系跟不上，于是同步啟動集成供應鏈服務管理（ISC）；之后在逐鹿全球，2005年華為海外營收占公司總營收58%，華為和很多大客戶（大T）進行戰(zhàn)略合作，在流程上對接，需要和客戶捆綁在一起做結算，這時發(fā)現財務面臨著重大挑戰(zhàn)，2007年啟動集成財經服務（IFS）；2009年，公司已經位居信息通信行業(yè)全球第二，需要讓大家對未來的路形成共識，于是啟動了戰(zhàn)略管理，從IBM引入業(yè)務領先模型（BLM）。再往后面走，發(fā)現之前的一系列舉措讓組織變得太臃腫、總部權力感過強，需要激活組織，于是向世界上最好的“公司”——美軍學習如何構建一線呼喚炮火的作戰(zhàn)體系……華為，一直在學習的路上，沒有停步。但是它學什么，不學什么，都取決于學習時機的成熟度。
如果我們真的有靶心思維，就會理解：我們再勤奮，也在春天打掃不了秋天的落葉。
華為學習元規(guī)則6：一旦試點必須成
組織學習，表現出來的一種典型形態(tài)是管理變革，這其中有一個試點環(huán)節(jié)——也就是顧問給出方案后，企業(yè)找2-3個典型場景來驗證。很多人有認知誤區(qū)，認為試點就是試試看，不行的話我們就停掉。如果是這么“隨緣”，我們永遠無法真正推動變革落地。脫下“人字拖”換上锃亮黑皮鞋尚且夾腳，何況管理變革本質是對組織權益的重新分配，怎么可能靠隨緣來輕易完成？
試點，從來就不是試試看。一旦啟動試點，就只有一條路：必須讓它成。企業(yè)領導者如果沒有把握讓試點成功，就不要啟動試點。這就像現代管理理論之父切斯特·巴納德所指出的，“領導者要懂得建立權威的原則，很重要的一條就是不能發(fā)布無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這樣做只會削弱權威，影響員工的士氣。當有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時，領導人員要給與必要的教育和解釋，采用一些積極的激勵措施，確保命令得到執(zhí)行?！蓖瑯?，作為試點項目執(zhí)行者，必須理解這層意思。一旦公司安排本部門試點，就必須排除萬難讓它成！
在這里我舉一個華為的例子。
2007-2015年，華為邀請西方咨詢公司埃森哲進場幫助華為構建銷售管理體系LTC/客戶關系管理體系CRM，前前后后持續(xù)了八年時間。在埃森哲把LTC的變革方案輸出后，華為在全球找了兩個代表處來做試點，一個是歐洲地區(qū)部德國代表處，一個是中亞地區(qū)部土耳其代表處。王占剛時任中亞地區(qū)部質量部部長，是LTC在土耳其試點項目組的核心成員。當時的變革確實非?；靵y，主要是大家看不到變革給自己帶來什么價值。業(yè)務部門甚至對試點項目組說：“變革的最大價值，是解決你們這些人的就業(yè)。”業(yè)務部門對待管理變革的期望值過高，過于追求完美，導致試點困難重重。項目組內部私下嘀咕的時候也感覺很委屈“難道你希望幾千元能請一個孫悟空？”必須讓大家回到一個現實的共同認知上，必須讓試點成功。王占剛給華為中亞地區(qū)部負責人孫銘提出試點策略：抓大放小，抓主要矛盾，選擇核心去落子，首要回答一個問題：理解華為深圳總部（華為人把總部稱為“機關”，為了順應讀者的思維，還是采用總部的叫法）要試點的LTC，究竟是要代表處干啥？這個策略得到了地區(qū)部領導的認可，試點項目組于是著手干了幾件事：
一是抓住試點的本質。LTC雖然流程復雜，首要是改善業(yè)務質量；要改善業(yè)務質量，源頭在立項，在立項環(huán)節(jié)的質量把抓好，就抓住了牛鼻子。
二是用對方聽得懂的語言來交流。所有說流程不好的人，都是沒看懂流程本質的人。當我們理解了本質，就有方法去詮釋。當與一線員工交流，需要用業(yè)務語言講流程；當與深圳總部領導交流，得用流程語言講業(yè)務。因為員工不懂流程，只在乎業(yè)務，要與員工溝通：拜訪客戶需要帶著目的去、帶著結果回，相當是把LTC流程術語做一個翻譯。
三是必須有“胡蘿卜”，沒有利益則沒人擁護變革。地區(qū)部與一線代表處討價還價，背后是做了利益交換。比如，深圳總部向一線代表處索要的銷售報表資料，由中亞地區(qū)部平臺來承接，不用一線代表處與深圳總部對接，節(jié)約一線代表處的時間。又比如，一線代表處貼報銷單，分類、格式等經常不合格，返回好幾次，于是中亞地區(qū)部聘請兩個留學生女孩子做兼職，把代表處貼報銷單的活也全部承接了，大大節(jié)約了一線客戶經理的時間。地區(qū)部幫一線代表處節(jié)約出來的時間，并非用于大家娛樂消遣，而是用于客戶需求分析和競爭對手分析。地區(qū)部對一線代表處要求：每一個重大項目，必須把權力地圖、客戶決策等信息搞清楚。
四是只有“胡蘿卜”而沒有“大棒”，就沒有對待變革的嚴肅性。試點項目組爭取到地區(qū)部領導的支持，讓領導相信平臺而不是相信某一個人：中亞地區(qū)部質量部掌握了中亞地區(qū)部干部任命的一票否決權，掌握了各代表處銷售任務的分解權。而一旦手中有棒，一線代表處就有所顧忌，對LTC變革工作就更加支持。
最終，華為中亞地區(qū)部土耳其代表處LTC試點大獲成功，成為LTC落地的全球樣板點。鮮花的背后布滿荊棘，還是那句話：試點，從來就不是試試看。一旦啟動試點，就只有一條不歸路，必須讓它做成！
本文轉自于 智慧云董事會
