領導力 | 張瑞敏退休，他給海爾留下了什么？
11月5日，海爾集團原董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏決定，不參與新董事提名，他將擔任董事局名譽主席。周云杰將接替他成為新的董事局主席兼首席執(zhí)行官，梁海山則擔任董事局副主席兼執(zhí)行總裁。盡管此次交接已經醞釀了相當長的一段時間，且周云杰和梁海山目前都在有效地擔任新職務，但已經開始有商業(yè)觀察人士對海爾的未來發(fā)展感到擔憂。這其實并不罕見：對于標志性企業(yè)的每一次管理交接，人們都會懷著謹慎的期待。在偉大領導者離開其職位之前，人們就會開始思考：沒有他們該怎么辦？海爾的張瑞敏也不例外。過去20年里反復出現的問題是：一旦他離開，海爾這個組織將如何發(fā)展？張瑞敏是知道這些猜測的，他在過去也偶爾提到過蘋果、戴爾、微軟和通用電氣等企業(yè)在發(fā)生領導層換屆時引發(fā)的擔憂，然而他一直不明白，為什么海爾也會被包括在這些企業(yè)之中。不像其它很多可能找不到合適接班人的企業(yè)，當張瑞敏離開海爾時，他離開的是一個有領導力的組織。在21世紀早期的時候，張瑞敏便意識到，環(huán)境的變化和客戶體驗的日益復雜需要企業(yè)具備更強的領導力，而這種領導力需要在海爾社區(qū)更下沉和更廣泛的范圍內重新分配。為此，他對成立于上世紀80年代的海爾進行了重新的思考，并帶領著這家企業(yè)在近40年里不斷開展變革，以創(chuàng)造更多對市場的觀點，更多對未來的想法和更多的領導機會，而像微型企業(yè)、平臺、生態(tài)系統等想法就在這個過程中產生了。這些理念不僅是對組織的重新設計，而且代表了對領導角色的英雄式重鑄。它們從根本上擴大了組織內部的自主權，同時模糊了組織與生態(tài)系統利益相關者之間的界限，并更新了人們對商業(yè)組織的看法：在這里，關系比資產更重要，客戶體驗塑造了創(chuàng)造和分享價值過程中的每一個活動。這種轉變中其實包含著一種反差，即具有如此龐大領導力設想的人，竟是一個從政府開啟職業(yè)生涯、臨危受命地去帶領一家被視為毫無希望的青島冰箱公司的政府官員。也正是這次任命，讓張瑞敏踏入了市場化領導力的領域。之后，張瑞敏從這一早期經歷中脫穎而出，被尊為有遠見卓識的領導者，之前的青島冰箱公司也由此重生為海爾。這些成功既不容易，也不神奇。張瑞敏認為，組織變革是一種持續(xù)努力、而非斷斷續(xù)續(xù)的過程，是遠大夢想和微小細節(jié)的結合成果。40年來，張瑞敏不斷做出新的嘗試，但始終堅持相同的幾條原則：優(yōu)質的客戶體驗，創(chuàng)業(yè)能量的價值，以及與創(chuàng)造價值的人分享所創(chuàng)造的價值。在海爾的整個轉型歷程中，張瑞敏秉承彼得·德魯克的呼吁全體員工把自己當成CEO的精神，不斷對海爾內部進行重新配置，以使幾乎每一個員工都能真正把自己當成CEO，并付諸行動。他發(fā)現，員工會欣然接受自己被賦予的不同尋常的自治權。在這個過程中，海爾的基本工作單位變得越來越小，并在如今成為了一個真正的微型企業(yè)。海爾旗下GEA的首席執(zhí)行官凱文·諾蘭（Kevin Nolan）觀察到，自己的工作就是讓組織單位變得更小，而這就需要有更多的領導者。記住，我們談論的是更多的領導者，而不是更多的管理者。張瑞敏觀察到，“我們正在進入一個管理控制消退的時代”，和他話語中的部分含義是指：員工不再是過去那種接受和執(zhí)行命令的傳統角色，而是要在一個市場體系里為了自己的未來而主動承擔責任。因此，對員工的管理和控制便由每個員工的企業(yè)家夢想所取代。這一結果有助于組織產生出更大的能量、更高的員工參與度、越來越多的新奇想法，以及更高的發(fā)揮員工才能的可能性。企業(yè)不再是員工靈魂的監(jiān)獄，而是實現其夢想的載體。海爾在重新思考組織方面的膽量，以及它在建立全球市場領先企業(yè)方面的成功，并沒有被商業(yè)媒體和學術觀察家所忽視。哈佛商學院的第一個海爾案例寫于1998年，到了2015年，其又增加了16個海爾案例，而如今，這一數字已升至27個，更不用說包括IMD、IESE和沃頓商學院在內的其它商學院所撰寫的案例了。在很多方面，張瑞敏的領導力遺產常常被比喻成初創(chuàng)企業(yè)，包含著小而自主的團隊和狂熱的創(chuàng)業(yè)活力。張瑞敏則認為，雖然海爾內部有很多初創(chuàng)企業(yè)，但其本身并不算是初創(chuàng)企業(yè)。海爾是許多初創(chuàng)企業(yè)的加速器，它已經成為了幫助人們嘗試并推動其想法獲得成功的平臺，而這個過程也會加快可擴展性學習的速度。當今世界的不確定性日益增長，由于技術和個性化的融合，客戶期望也越來越復雜。在張瑞敏的預期里，海爾將在正確的時間、正確的地點發(fā)展壯大，這不是因為它能更好地預測不可預測的事情，而是因為它能更容易接觸到不同的專業(yè)領域，并由此能比其它任何企業(yè)都更明智地進行押注。張瑞敏堅信，其中一些押注對象很可能最終會成為市場贏家。這種運作方式需要更多的領導者和自治的微型企業(yè)，而不是在組織里建立官僚金字塔，因為在后者體系下的管理者既不是領導者，也不會和執(zhí)行有緊密關系。張瑞敏把海爾設計成了一個無邊界的學習型組織，并握有一系列的機會。如今，公司戰(zhàn)略是在有客戶參與的第一線制定的，而不是讓特權員工從遙遠的公司總部進行俯視。這是一種領導型的組織模式，在這種模式下，每個員工都可以把自己想象成一個真正的領導者。這種模式產生了豐富的能量、洞察力、新穎性，并更好地發(fā)揮了員工才能。在傳統組織里，管理往往耗費勞動力，還減緩事項進度，而張瑞敏的實踐表明，復雜的組織可以成為經濟性和個人成長的引擎，而管理的交接也不再是一個問題，因為這種事情在各個地方和各個時間點都在發(fā)生，已經成為了一種自然現象。那么，是什么樣的人才會留下這樣的遺產，即沒有管理者，卻有許多領導者？人們能從張瑞敏身上學到什么？多年來，關于張瑞敏的故事層出不窮，這些故事都試圖抓住張瑞敏領導風格的精髓，而似乎每個故事都會提到，張瑞敏是一位典型的充滿好奇心的領導人。他特別感興趣的是，為了提供更好的客戶體驗，以及在一個復雜的組織中釋放企業(yè)家的能量，可以做些什么不同的事情。拜訪張瑞敏的辦公室就像博士答辯，不管討論怎樣的管理話題，他似乎都讀得更多，知道得更多，對所討論的觀點的作者也很熟悉。張瑞敏認為，鑒于知識的易腐性，學習比了解更重要，因此他將自己首席執(zhí)行官和董事局主席的角色詮釋為一種主動學習和實驗，而今天的海爾就是建立在這樣的模式上的。海爾是一個離客戶更近（零距離）的組織，為了學得更多和更快。另外，由于拖慢執(zhí)行速度的障礙已經被消除，企業(yè)在執(zhí)行方面變得更快，而它對員工的信任來自于后者自身的創(chuàng)業(yè)信心。海爾所打造的生態(tài)系統很好地將員工自發(fā)性變成了一種企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。張瑞敏的遺產本質上是由外而內的。它強調意識、學習與合作，而所有的這些都是為了提供更好的客戶體驗。畢竟，領導力就是成功地指導人們去如何面對外部的變化無常，這就是為什么需要有更多真正的領導者去學習，去與客戶和合作伙伴親自接觸，去嘗試，去推動組織前進，去走出舒適區(qū)。管理本身是由內而外的，它分散了我們對客戶體驗使命的注意力，要求我們專注于自己的組織，包括結構，手段和獎勵。在很長一段時間里，張瑞敏一直在實踐自己的領導力法則，并體現在海爾每一次的轉型中。
本文轉自于 智慧云董事會
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