任正非與張瑞敏：管理殊途，皆成大家

作為中國成功企業(yè)家的代表，任正非和張瑞敏奮戰(zhàn)商海三十余年，分別帶領華為和海爾成為行業(yè)的標桿企業(yè)。

30多年來，兩位企業(yè)家在企業(yè)管理實踐中積累了豐富的管理思想，不斷為企業(yè)提供有價值的經(jīng)營管理經(jīng)驗。任正非和張瑞敏的管理思想既有相同之處，又有差異之分。文章將就差異化進行淺顯分析。

文 | 華夏基石管理咨詢集團首席專家 譚長春

管理哲學

管理哲學包含的是管理的最根本觀點與方法論，這也決定了企業(yè)經(jīng)營管理實踐的走向。在管理哲學上，任正非和張瑞敏都體現(xiàn)出了各自鮮明的個性特點。

“開放、妥協(xié)、灰度”是任正非管理哲學的高度總結。

2009年1月15日，任正非在華為全球市場工作會議上的講話《開放、妥協(xié)與灰度》中提到：

“一個領導人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容?！?/span>

“合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間內(nèi)和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度?！?/span>

“沒有妥協(xié)就沒有灰度。堅持正確的方向與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對堅定不移方向的堅持?！?/span>

“妥協(xié)其實是非常務實、通達權變的‘叢林智慧’，凡是人性‘叢林’里的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！?/span>

“所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容?！?/span>

“任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協(xié)、灰度。”

張瑞敏曾在第四屆“人單合一模式國際論壇”中三次提到“破與立”的顛覆性改變，分別為“砸冰箱、砸組織、砸標簽”。

1985年“第一砸”，他砸掉了76臺有質(zhì)量問題的冰箱，打破了外界認為“中國人生產(chǎn)不了好產(chǎn)品”的固化思想，立起了中國制造企業(yè)的質(zhì)量意識。

2005年，他首次正式提出“人單合一”的管理模式，將員工的價值和用戶需求緊緊聯(lián)系在一起。期間他又將“錘子”砸向了組織，顛覆了科層制，破掉了1萬多名中間層，立起了整合社會資源的“創(chuàng)客”體系。

2020年，他第三把錘子砸下去，破掉了海爾“家電”的標簽，立起了“生態(tài)品牌”的新標簽，海爾以全新的品牌形象重新出現(xiàn)在公眾視野里。

而2021年11月5日，張瑞敏宣布不再參與新一屆董事提名，并提出“向小微形成的動態(tài)鏈群——哥倫布號們發(fā)起沖鋒號召……”這些都暗含了張瑞敏的管理哲學就是要破、要立。

管理思想來源

管理哲學指導管理思想的建立。由于任正非的管理哲學第一要素是“開放”，所以華為公司的管理思想毫無疑問是多者融合。而張瑞敏管理哲學的“破與立”，也促成他的管理思想是多者融合，并在自己的實踐中得到突破，最終形成獨到的管理思想。

在吳春波、田濤的文章中，任正非的管理思想來源可以總結為：

一是傳統(tǒng)文化。這成就了華為公司的全民股權制度。

二是西方管理思想。華為累計花費幾百億元聘請IBM等管理咨詢機構對公司內(nèi)部進行管理體系建設，幫助華為構建組織架構、制度、流程等。

三是軍隊管理思想，如成立五大“軍團”，以及“只對準一個城墻口沖鋒、上甘嶺的戰(zhàn)爭、少將連長、勝則舉杯相慶、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”等觀點都包含了大量的軍隊管理思想。

張瑞敏在三十余年的企業(yè)管理實踐中，兼收并蓄大量成功管理經(jīng)驗。他認為，改革開放后中國主要是學習國外的管理方法，引進國外案例存在水土不服的問題。互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為中國企業(yè)帶來了可以創(chuàng)新出全球最領先管理模式的機遇，張瑞敏立志要打破原來的科層制企業(yè)組織架構，從而不斷實踐積累，形成自己的管理思想，并在其指引下形成了“人單合一”管理模式。

客戶與管理經(jīng)營管理

華為發(fā)展之初，起步艱難。任正非提出“客戶是上帝”。任正非的“以客戶為中心”理念暗含“謙卑”，甚至也是“妥協(xié)”。正如后來任正非提出“客戶服務”的標準為“跟客戶合作就看自己有沒有吃虧，如果自己沒有吃虧那就是服務與合作意識還不到位”。

從華為的管理發(fā)展來看，公司“以客戶為中心”，不斷進行價值觀、職能、流程、人才、組織能力等的建設，如“華為基本法”的撰寫、IPD、PBC、ITR、TL、“炸開金字塔”“天才招聘計劃”“精兵組織”等，都是圍繞著這一點一以貫之，在推行中不斷改善。

當前，海爾把“客戶第一”升格為“人單合一”，即“砍掉”中間層級與縮減中間流程。2013年，海爾公司甚至“砍掉”了有著一萬多人的中間管理層，把員工和用戶連接在一起。這可以說是基于張瑞敏對移動互聯(lián)網(wǎng)的理解以及對未來的洞察，找到了自己新的基于客戶的經(jīng)營管理模式。

不止于此，2021年第五屆“海爾人單合一模式引領論壇”上，海爾成立了“人單合一全球研究中心”，發(fā)布“人單合一”認證體系，實現(xiàn)了“人單合一”在全球的適用。

企業(yè)發(fā)展動力

由于任正非與張瑞敏在針對“客戶”的管理定義上已經(jīng)有所差異，所以在促進企業(yè)未來發(fā)展的動力上，二者又有明

顯不同。

三十多年來，華為一直打造自身組織能力。華為從不崇尚個人英雄，所以，其打造的是企業(yè)發(fā)展牽引力，這種牽引力由組織建設而來。

張瑞敏曾引用管理大師德魯克的一句話“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響”。張瑞敏依托海爾物聯(lián)網(wǎng)技術，搭建了吸引全球創(chuàng)客的平臺。海爾現(xiàn)在推行的是去中心化、去權威化和“無領導”模式，集結具有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神的海爾“創(chuàng)客”，組建成小微企業(yè)。

海爾強調(diào)“人人都是CEO”，小微企業(yè)自主決策、自主經(jīng)營和自主分配，企業(yè)發(fā)展動力就基本來自“”人人”“的自驅(qū)力。外界力量不是強加于個體而是以非特定的方式作用于個體，使其自我驅(qū)動和自主演化。創(chuàng)客發(fā)揮主觀能動性成為具有自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的“自主人”。

對于企業(yè)的理解

基于各自三十多年的企業(yè)管理經(jīng)驗，任正非與張瑞敏對企業(yè)有著不同的理解。

任正非創(chuàng)業(yè)之初，就把自己的職責主要定義為組織建設與管理。借用熱力學第二定律，提出了在組織變革上要“熵減”；近年又提出“戰(zhàn)略大致正確，組織充滿活力”觀點，激發(fā)組織活力；后又提出“炸開人才金字塔”，任正非希望通過“炸”開這個“金字塔”吸引外部優(yōu)秀人才。

當然，任正非還利用其十四年的軍隊歷練經(jīng)驗，不斷進行組織調(diào)整、變革與升級，如“鐵三角”“精兵組織”“重裝旅”“軍團”等，將企業(yè)的組織運營搞得靈活有效。

任正非領導下的組織建設與變革，甚至“革”到了自己的頭上，這就是已經(jīng)運行了十多年的EMT高管團隊模式。2004年，華為啟動EMT輪值總裁制高管組織運營，經(jīng)過多年推行，在華為事業(yè)部也全面運行該機制。

張瑞敏開創(chuàng)性地提出海爾的員工是具有決策權、用人權和薪酬權的“自主人”。在組織的管理結構上去中心化，取消繁冗復雜的層級關系，對組織結構進行改造升級，打破組織邊界。

在《管理百年》課程上，張瑞敏提到，“世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部”。”

對于管理者的理解

任正非和張瑞敏不只是中國本土杰出的企業(yè)家，從上面分析看，他們都已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的管理哲學、管理思想、管理體系。這里也可以看到，他們作為管理者，對“管理者”的理解也有所不同。

任正非在搭構、建設、帶領企業(yè)組織時說，“自己什么也不懂，只用一桶漿糊將20萬人黏在一起”。但他用實際行動印證了“我若貪生怕死，哪來你們艱苦奮斗”，每年都去艱苦地區(qū)去看望一線員工；帶領高管們一起宣誓“干部八條”。

2021年9月17日，首張“人單合一”管理創(chuàng)新體系國際認證證書簽署，進一步印證了張瑞敏首創(chuàng)的“人單合一”模式已然經(jīng)成為讓全球管理學界都為之贊嘆的一套管理范式。

張瑞敏不但為海爾創(chuàng)造有形價值，還創(chuàng)立了物聯(lián)網(wǎng)時代引領的“人單合一”模式，以及依托“人單合一”模式，首創(chuàng)了一種使海爾在轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進化的傳承機制。

創(chuàng)新并傳承，就是海爾管理者發(fā)展的關鍵詞。

對于創(chuàng)新的理解

華為擁有至少700名數(shù)學家、800名物理學家、120名化學家，一個“2012實驗室”持有專利超出10萬件。毫無疑問，這是一家具有創(chuàng)新精神的中國企業(yè)。

而海爾公司在對創(chuàng)新的理解及創(chuàng)新行為上認為“世界無經(jīng)驗可借鑒”。

“華為基本法”撰寫組組長、中國人民大學彭劍鋒教授專訪任正非時，專門提到華為創(chuàng)新的問題。任正非說：“華為投入了世界上最大的力量去進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們倡導有價值的創(chuàng)新。沒有技術創(chuàng)新與管理體系的‘傻投入’，就不會有真正的產(chǎn)品與市場競爭，就只能靠低價和打價格戰(zhàn)，就沒有利潤空間，產(chǎn)品品質(zhì)不好是恥辱，企業(yè)沒利潤可掙也是一種恥辱?！?/span>

張瑞敏堅持以“人的價值最大化”為宗旨，倡導并推動持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

對于創(chuàng)新原則，張瑞敏表示，“海爾有創(chuàng)新‘三原則’：創(chuàng)新的目標、創(chuàng)新的本質(zhì)、創(chuàng)新的途徑。”基于這一點，海爾提出了“戰(zhàn)略創(chuàng)新”“觀念創(chuàng)新”“技術創(chuàng)新”“組織創(chuàng)新是保障”“市場創(chuàng)新是目標”“文化創(chuàng)新”等創(chuàng)新原則?？梢哉f，海爾公司具有較全面的創(chuàng)新體系。

特別是針對互聯(lián)網(wǎng)，張瑞敏稱，海爾的企業(yè)模式創(chuàng)新正是源于對互聯(lián)網(wǎng)的探索，互聯(lián)網(wǎng)的到來使得全球企業(yè)在管理模式上處在了同一起跑線……因為互聯(lián)網(wǎng)顛覆了各種傳管理模式的基礎。 

對于人的理解

企業(yè)管理的對象是人，因為需要人去實現(xiàn)目標。

任正非認為人的欲望有五個層級，即物質(zhì)的饑餓感、安全感、成長的愿望與野心、成就感、使命主義。筆者覺得這五個層級的表達更具企業(yè)實際操作價值，是任正非三十多年在企業(yè)組織與人的管理中的體悟所得。

任正非說過,，“最大的自私是無私?！薄ＨA為公司認為，企業(yè)成熟的標志之一，就是談錢不傷感情。“有欲則剛”，這是田濤對任正非在“人治”方面的理解。而彭劍鋒也曾說任正非是“人性大師”。外界對華為公司成功的關鍵因素也有一個共同看法，就是“華為會分錢”……這些觀點可以說都是對任正非“人治”管理經(jīng)驗的正確描述。

張瑞敏在接受《企業(yè)管理》雜志記者和中國管理科學學會有關專家聯(lián)合采訪時，分享了其創(chuàng)業(yè)及帶領海爾不斷發(fā)展壯大30多年歷程的體會與感悟。他表示，做企業(yè)就是做人，“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。

張瑞敏認為，許多企業(yè)領導者會聚焦企業(yè)的資金與設備狀況，關注企業(yè)擁有多少優(yōu)秀人才……以上這些都是經(jīng)營企業(yè)的必要條件，但最重要的是怎樣激勵人。沒有什么能讓企業(yè)終止，唯一能終止企業(yè)發(fā)展的是人。

本文轉(zhuǎn)自于  企業(yè)管理雜志