《金融時(shí)報(bào)》一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的管理者和高管認(rèn)為，未來(lái)15年組織競(jìng)爭(zhēng)的首要優(yōu)勢(shì)是快速響應(yīng)環(huán)境變化的能力。而面對(duì)急劇變化的技術(shù)和全球化背景，企業(yè)如何與時(shí)俱進(jìn)，基業(yè)長(zhǎng)青？變革管理大師約翰·科特為創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為大企業(yè)的組織設(shè)立了一個(gè)“雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)”，相當(dāng)于在大象身上安裝發(fā)動(dòng)機(jī)，給企業(yè)注入創(chuàng)新精神，幫助其克服企業(yè)病。
大多數(shù)的人并沒(méi)有意識(shí)世界在快速前進(jìn)，金融、社會(huì)、環(huán)境以及政治等風(fēng)險(xiǎn)都在以一種指數(shù)級(jí)的方式快速變化。如何在不斷增加的混亂和漩渦中保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)增長(zhǎng)？幾乎所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)。
而當(dāng)企業(yè)被迫思考戰(zhàn)略的時(shí)候，它們很少考慮戰(zhàn)略的基本問(wèn)題。如今，任何一家不經(jīng)常重思未來(lái)方向（或者是面對(duì)環(huán)境的變化不做出調(diào)整），并且快速采取必要的運(yùn)營(yíng)變革的企業(yè)，都將把自身置于極度的危險(xiǎn)之中。
管理驅(qū)動(dòng)的層級(jí)組織的局限
事實(shí)上，地球上所有成功的組織都經(jīng)歷了一個(gè)非常相似的生命周期。在開始的時(shí)候，組織類似于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，像一個(gè)由太陽(yáng)、行星、月亮以及衛(wèi)星組成的系統(tǒng)。創(chuàng)始人處于中心位置，其他人各自以主人翁狀態(tài)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上自轉(zhuǎn)。所謂的行動(dòng)，即是在一個(gè)共同愿景之下，大家一起尋找機(jī)會(huì)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自我激勵(lì)，敏捷行動(dòng)。
而隨著時(shí)間流逝，一個(gè)成功的組織經(jīng)過(guò)一系列的階段發(fā)展成為一個(gè)高度層級(jí)化和人所共知的管理流程驅(qū)動(dòng)的企業(yè)：計(jì)劃、預(yù)算、工作定義、人事安排、工作量化和問(wèn)題解決。
一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織層級(jí)把工作分門別類，形成部門結(jié)構(gòu)和關(guān)系、產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)發(fā)展出高效的運(yùn)作流程、清晰的匯報(bào)關(guān)系、明確的責(zé)任體系。擁有良好管理流程的企業(yè)能夠指導(dǎo)和協(xié)調(diào)數(shù)以千計(jì)在全球工作的員工，讓員工重復(fù)他們熟悉并能夠做出一流業(yè)績(jī)的工作。
▲典型的組織發(fā)展的生命周期：從網(wǎng)絡(luò)組織到層級(jí)組織
這就是我們嘲笑的源于工業(yè)時(shí)代的官僚機(jī)構(gòu)的產(chǎn)物。
有人說(shuō)，我們應(yīng)該扔掉它們，砸碎它們，重新開始，像蜘蛛網(wǎng)那樣去組織，消除中間層級(jí)，讓員工自我管理。然而，事實(shí)卻是那些成就優(yōu)秀企業(yè)的組織層級(jí)與管理流程，是20世紀(jì)最讓人震驚的創(chuàng)新變革成果之一，它們?nèi)匀皇墙M織高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。
讓人眼前一亮的是，在某種程度上，它們可以被改善來(lái)應(yīng)對(duì)變革，而不是像之前一樣僅僅重復(fù)運(yùn)營(yíng)。10多年來(lái)，我看過(guò)的每一份關(guān)于高管的調(diào)查報(bào)告顯示，他們正在推動(dòng)比以往更多的戰(zhàn)略性創(chuàng)新措施。以往，高明的領(lǐng)導(dǎo)者總是在努力提高生產(chǎn)率，但現(xiàn)在他們更多的是在努力推動(dòng)創(chuàng)新。但這些調(diào)查又都顯示，通過(guò)這些創(chuàng)新舉措贏得成功常常是一種幻覺。
領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，跨部門溝通難以快速和高效進(jìn)行。同樣，信息自上而下，以及自下而上傳遞都很困難，結(jié)果是：組織停滯了！
領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，政策、規(guī)則、程序，甚至是那些明白人，都變成了戰(zhàn)略執(zhí)行速度的障礙。這些障礙隨著時(shí)間而無(wú)可避免地增長(zhǎng)，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的成本和質(zhì)量。然而，在這個(gè)快速變化的世界里，在最低程度上，這些障礙相互作用，相互影響—即使不是鐵板一塊。
領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)聚焦每個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)表與關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之間存在沖突。在一個(gè)討論增強(qiáng)創(chuàng)新能力的重大項(xiàng)目和一個(gè)清除工廠的火災(zāi)事故的會(huì)議當(dāng)中，你認(rèn)為哪個(gè)話題會(huì)成為會(huì)議中心呢？長(zhǎng)期積累的思維習(xí)慣削弱了組織的創(chuàng)新能力，讓創(chuàng)新停滯或者消失。
部分原因是政治性和社會(huì)性的：人們常常不愿意在缺乏上級(jí)支持的情況下去捕捉機(jī)會(huì)；部分是源于人性：人們習(xí)慣舊有思維，害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，失去權(quán)力和聲譽(yù)。
自滿、缺乏認(rèn)同、過(guò)去成功的產(chǎn)品，都會(huì)讓情況變得復(fù)雜。只要有一點(diǎn)自滿，人們就不愿意接受新東西，想方設(shè)法抵制改變。缺乏足夠的認(rèn)同的人認(rèn)為企業(yè)需要一些新的東西，但不是高層提出的戰(zhàn)略性創(chuàng)新措施。這兩種態(tài)度都會(huì)阻礙變革的加速。
簡(jiǎn)單地責(zé)備別人很容易：這些人可能是患有控制癖的中層管理者，或者是以自我為中心的獲得MBA的經(jīng)理人員。然而，事實(shí)上這些問(wèn)題是系統(tǒng)性的，直接與層級(jí)組織的局限和基本的管理流程相關(guān)。
如今我們需要的是一種強(qiáng)有力的新元素，以此來(lái)應(yīng)對(duì)日益增加的復(fù)雜性以及快速變革引起的重大挑戰(zhàn)。
我所見到的令人欣喜的解決方案，就是網(wǎng)絡(luò)狀的第二系統(tǒng)——比起一個(gè)成熟的金字塔組織，它更像是一個(gè)剛剛啟動(dòng)的太陽(yáng)系，具有靈敏性和快速運(yùn)行的特點(diǎn)。它是成熟組織的一種強(qiáng)有力的互補(bǔ)，而不是為組織增加負(fù)擔(dān)，目的是最大化地釋放組織的潛能。它使得組織的運(yùn)行更加高效，同時(shí)加速戰(zhàn)略變革。這不是一個(gè)二選一的問(wèn)題，而是兩者融合：兩個(gè)系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)行，也就是一個(gè)雙元驅(qū)動(dòng)運(yùn)行體系。
以雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)把握新機(jī)會(huì)
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有何不同呢？
首先，雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)更多的是用來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，以把握重大的機(jī)會(huì)或避免重大的威脅，而不是用于強(qiáng)化管理。其次，盡管雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)是一個(gè)新的概念，但這種方式其實(shí)已經(jīng)在我們司空見慣的情景中潛藏多年。幾乎所有成功的組織在其生命周期的初期發(fā)展階段，都是按照這種方式運(yùn)作的。只是它們?cè)诋?dāng)時(shí)并不理解這一方式，而在它們進(jìn)入成熟階段后又沒(méi)有維持這種方式。
1.雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)不言自明：一邊是層級(jí)組織，另一邊是網(wǎng)絡(luò)組織。
網(wǎng)絡(luò)組織模仿了成功企業(yè)在初創(chuàng)階段的結(jié)構(gòu)。在這個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中還沒(méi)有出現(xiàn)明確的匯報(bào)關(guān)系，企業(yè)也沒(méi)有正式的工作描述和職位層級(jí)。這個(gè)結(jié)構(gòu)看起來(lái)就像一個(gè)不斷演化的太陽(yáng)系，太陽(yáng)是其中的引導(dǎo)機(jī)制，行星是戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，月亮或衛(wèi)星像戰(zhàn)略性變革子項(xiàng)目。
這個(gè)結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的：戰(zhàn)略性變革活動(dòng)和子項(xiàng)目根據(jù)需要進(jìn)行組合或解散。
隨著時(shí)間的變化，雖然典型的層級(jí)組織并沒(méi)有太大的改變，但網(wǎng)絡(luò)組織會(huì)始終不斷、毫不費(fèi)力地發(fā)生變化。因?yàn)椴话倭艑蛹?jí)、指揮與控制體系以及六西格瑪流程，網(wǎng)絡(luò)組織為一定程度的個(gè)人主義、創(chuàng)造與創(chuàng)新留出了空間，而這些即便是在由最優(yōu)秀的高管領(lǐng)導(dǎo)、官僚程度最低的層級(jí)組織中，也很難出現(xiàn)。
由于網(wǎng)絡(luò)組織的成員來(lái)自組織不同層級(jí)、不同職位，它把信息從層級(jí)組織的禁錮中解放出來(lái)，使信息的流動(dòng)更快、更自由。
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)中的層級(jí)組織在每一個(gè)重要方面與當(dāng)今幾乎所有的層級(jí)組織都不相同。那就是，日常工作安排中，那些需要?jiǎng)?chuàng)新、敏捷性、艱難的變革以及快速執(zhí)行重大戰(zhàn)略性變革活動(dòng)的工作（也就是過(guò)去由層級(jí)組織中的工作小組、老虎團(tuán)隊(duì)或者戰(zhàn)略部門承擔(dān)的工作），絕大部分都轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)絡(luò)組織中。
這為層級(jí)組織減輕了負(fù)擔(dān)，使其能夠更好地履行其本職工作：把當(dāng)下的工作做好，為進(jìn)一步提升效率不斷做出改變，處理那些幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)可預(yù)見的變化的戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，比如，常規(guī)IT系統(tǒng)的升級(jí)。
組織是與層級(jí)組織相互協(xié)調(diào)的。
它從多方面與層級(jí)組織無(wú)縫對(duì)接，相互配合，其最主要的方式是調(diào)動(dòng)同時(shí)處于兩個(gè)系統(tǒng)中的人。組織中的最高管理層對(duì)于網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)起和維持仍然發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。最高層領(lǐng)導(dǎo)者，或者執(zhí)行委員會(huì)必須發(fā)起網(wǎng)絡(luò)組織，明確地肯定和支持它，保證它與層級(jí)組織的協(xié)調(diào)一致。層級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須在與網(wǎng)絡(luò)組織的互動(dòng)中，為下屬做出表率。
這一網(wǎng)絡(luò)組織絕不是一個(gè)隨意為之的運(yùn)營(yíng)方式，不是一個(gè)非正式的組織，也并非只是一個(gè)讓參與者感覺良好的小小練習(xí)活動(dòng)。它是整個(gè)系統(tǒng)的一部分，并且是為競(jìng)爭(zhēng)和獲勝而設(shè)立的。
2.雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的原理
一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有幾個(gè)基本的指導(dǎo)原則：
1. 由來(lái)自組織各個(gè)層級(jí)的很多人來(lái)推動(dòng)重大的變革，而不再是少數(shù)被任命的負(fù)責(zé)人。
這是全新的起點(diǎn)。為了獲得速度和敏捷性，你需要對(duì)收集信息、制定決策、實(shí)施具有重大戰(zhàn)略意義決策的方式做出根本性的改變。你需要有更多的眼睛去看，更多的大腦去思考，更多的腿去行動(dòng)，才能真正地加速。
你需要更多的人，以他們特有的視角以及他們與他人之間良好的工作關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。要讓更多的人有創(chuàng)新的空間，而不只是執(zhí)行別人的指示。但是，這必須以經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，避免陷入混亂、導(dǎo)致毀滅性的沖突、重復(fù)勞動(dòng)以及成本浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。而且這必須由內(nèi)部人士來(lái)完成。即便是200個(gè)咨詢顧問(wèn)，無(wú)論有多聰明、多能干，都無(wú)法做成這件事。
2. 一種“我想做”而非“我不得不做”的心態(tài)。
歷史上每一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都向我們展示，從社會(huì)各個(gè)角落找到很多的變革代理人是完全可能的。但只有當(dāng)人們被給予選擇的權(quán)利，感到真正被允許大膽邁步和行動(dòng)時(shí)，這一點(diǎn)才可能做到。在這個(gè)過(guò)程中，想要與他人一起合作、為重要而激動(dòng)人心的共同目標(biāo)奮斗的渴望，以及實(shí)際做到這一點(diǎn)的可能性是關(guān)鍵所在。
3. 以頭腦和心靈雙重驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，而非僅僅是頭腦驅(qū)動(dòng)。
如果你僅僅訴諸邏輯、數(shù)字和商業(yè)案例，大多數(shù)人不會(huì)想要幫助你。你必須同時(shí)訴諸人們的感受。你必須談及人們?yōu)槟硞€(gè)更大的理由做出貢獻(xiàn)，將社區(qū)或組織帶向更美好的未來(lái)的這種真實(shí)、根本的人性渴望。如果你能夠提供一個(gè)載體，為人們的努力賦以更偉大的意義和更崇高的目的，神奇的事情就可能發(fā)生。
4. 更多的領(lǐng)導(dǎo)，而非更多的管理。
一方面，為了完成重要的常規(guī)性任務(wù)以及組織中數(shù)不勝數(shù)的重復(fù)性任務(wù)，由大量人員提供的有效管理是至關(guān)重要的。是的，其中也有領(lǐng)導(dǎo)，但是引擎的核心是管理流程。而另一方面，為了抓住難以預(yù)見、轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，或者發(fā)現(xiàn)并避免難以預(yù)見的威脅，企業(yè)更需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而且這種領(lǐng)導(dǎo)并非是某一個(gè)有英雄色彩的高管。這個(gè)游戲關(guān)乎愿景、機(jī)會(huì)、敏捷性、行動(dòng)、激情、創(chuàng)新和慶祝，而不只是項(xiàng)目管理、預(yù)算審查、匯報(bào)關(guān)系、薪酬以及對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃的責(zé)任。兩方面的行動(dòng)都很重要。
5. 層級(jí)組織與網(wǎng)絡(luò)組織之間的不可分割的合作關(guān)系，而非單方面地發(fā)展層級(jí)組織。
層級(jí)組織和網(wǎng)絡(luò)組織要作為一個(gè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)，雙方之間要始終保持信息上的交流和行動(dòng)上的合作。這一點(diǎn)部分受益于那些自愿參與網(wǎng)絡(luò)組織的工作中的人們?cè)趯蛹?jí)組織中有其工作崗位。
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)不能是，也不必是兩個(gè)獨(dú)立的超級(jí)體系，由兩組不同的全職人員來(lái)負(fù)責(zé)。
最后，兩個(gè)部分的成功融合與任何新事物一樣，一開始可能看起來(lái)是糟糕的、錯(cuò)誤的，甚至帶來(lái)了威脅，但是通過(guò)教育、高層的榜樣示范、成功的展示，它將最終融入組織的DNA中，最后，人們會(huì)感覺到“這就是我們做事的方式”。
這些原則與層級(jí)組織中錯(cuò)誤的運(yùn)作方式迥然不同：通過(guò)少數(shù)幾個(gè)被任命的人來(lái)推動(dòng)變革，為他們?cè)O(shè)定幾個(gè)特定的目標(biāo)，然后通過(guò)項(xiàng)目管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程進(jìn)行管理。
基于這些原則，雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)組織中的行動(dòng)不同于層級(jí)組織。并不是說(shuō)，一邊很困難，是以量化方式推動(dòng)的，而另一邊是模糊的或柔軟的。但是，就像運(yùn)轉(zhuǎn)良好的層級(jí)組織中的行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是由控制導(dǎo)向的人們想做什么就做什么，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)組織中的行動(dòng)也并非由熱情洋溢的志愿者們做他們想做的任何事。
由于網(wǎng)絡(luò)組織中的行動(dòng)對(duì)一切活動(dòng)，特別是戰(zhàn)略相關(guān)活動(dòng)起到加速的作用，我把其基本流程稱為“加速器”。
網(wǎng)絡(luò)組織的流程與你通常在成功的、創(chuàng)業(yè)型的環(huán)境中所見的活動(dòng)是類似的。它們與我提出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八大步驟很相似，只是這一次是由高層發(fā)起一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造大量主動(dòng)的變革推動(dòng)者：一個(gè)與層級(jí)組織整合為一的網(wǎng)絡(luò)組織，以及一個(gè)一旦開始就永不停止的流程。
第一加速器是圍繞組織所面臨的重大機(jī)遇，盡可能激發(fā)更多的人建立和維持強(qiáng)烈的緊迫感（不僅是關(guān)于本周需要解決的問(wèn)題，更是關(guān)于那些越來(lái)越快疾馳而來(lái)的未來(lái)威脅和可能機(jī)會(huì)的）。這是建立雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的起點(diǎn)。這是促使那些在成熟組織中成長(zhǎng)起來(lái)，總是認(rèn)為不可能完成任務(wù)的人改變行為的秘密武器。
2. 組建和完善領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
第二加速器是利用高度統(tǒng)一的緊迫感建立起網(wǎng)絡(luò)組織的核心團(tuán)隊(duì)，然后幫助其演化為更強(qiáng)大、更完善的形式。這一領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由組織上下具有強(qiáng)烈緊迫感的人組成。這些人來(lái)自不同的部門、不同的層級(jí)，他們想要幫助公司應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，并贏得重大的機(jī)遇。這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)擁有在新的動(dòng)態(tài)太陽(yáng)系中成為有效的太陽(yáng)所需的內(nèi)驅(qū)力、理智和情感上的承諾、社會(huì)關(guān)系、技能以及信息。他們是一群能夠?qū)W習(xí)如何有效地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的人。
3. 設(shè)計(jì)變革愿景與戰(zhàn)略性變革活動(dòng)
第三加速器讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)明確一個(gè)匹配重大戰(zhàn)略機(jī)遇的愿景，并選擇能夠推動(dòng)組織快速、敏捷地邁向未來(lái)愿景的戰(zhàn)略性變革活動(dòng)。
在第四加速器中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及其他希望提供幫助的人，廣泛傳播關(guān)于變革愿景和戰(zhàn)略性變革活動(dòng)的信息，吸引大眾支持變革活動(dòng)。這個(gè)流程如果處理得好，會(huì)贏得大眾的支持，不管是對(duì)具體的戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，還是整體的變革而言。這一加速器開始像引力一樣拉動(dòng)行星和月球進(jìn)入新的網(wǎng)絡(luò)體系。
在第五加速器中，每個(gè)在網(wǎng)絡(luò)組織起支持作用的人都快速行動(dòng)，以實(shí)施戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，并找到新的具有戰(zhàn)略相關(guān)性的變革活動(dòng)。這里的很多行動(dòng)與識(shí)別和消除導(dǎo)致重大戰(zhàn)略性變革活動(dòng)減速或停滯的障礙有關(guān)。
在雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)中，這個(gè)過(guò)程會(huì)引導(dǎo)人們密切關(guān)注層級(jí)組織的一面：關(guān)注當(dāng)下大家在做哪些工作（避免重復(fù)勞動(dòng)），已經(jīng)完成了哪些工作（避免舊事重做），層級(jí)組織的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和新增的戰(zhàn)略性變革活動(dòng)是否保持協(xié)調(diào)一致。他們將基于來(lái)自所有部門和層級(jí)的良好的信息交流，以極快的速度促進(jìn)敏捷行動(dòng)。
第六加速器是指，網(wǎng)絡(luò)組織中的每個(gè)人幫助創(chuàng)造持續(xù)的與戰(zhàn)略相關(guān)的勝利，不管是大的勝利，還是小的勝利。這里的行動(dòng)也包括保證盡可能地讓整個(gè)組織看到這些勝利，并對(duì)這些勝利進(jìn)行慶祝，哪怕是以微小的方式進(jìn)行慶祝。這些勝利及其慶?？梢詭?lái)巨大的心理能量，對(duì)于建立和維持雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)有關(guān)鍵性的作用。他們?yōu)樾碌慕Y(jié)構(gòu)帶來(lái)信譽(yù)。這種信譽(yù)進(jìn)而會(huì)促進(jìn)整個(gè)組織上下更多的合作。
第七加速器是保持整個(gè)系統(tǒng)繼續(xù)前進(jìn)，盡管在獲得一兩次勝利之后就松懈下來(lái)是人之常情。在這一步，通過(guò)將不懈的努力聚焦于新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)上，我們找到一個(gè)幫助其他加速器持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，就像汽車引擎中的火花塞和氣缸。它與一蹴而就的方法和心態(tài)完全相反。
第八加速器幫助將勝利制度化，把它們整合到層級(jí)組織的流程、系統(tǒng)、程序和行為中。事實(shí)上，就是幫助把這些變革滲透到組織的文化中。當(dāng)這些行動(dòng)帶來(lái)更多的變革，就會(huì)有一個(gè)累積效應(yīng)。幾年后，這些行動(dòng)會(huì)推動(dòng)整個(gè)雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)根植到組織的DNA中。
那些推動(dòng)這些流程和置身加速器網(wǎng)絡(luò)的人也為組織的日常業(yè)務(wù)帶來(lái)活力。他們不是與組織分離的一群咨詢顧問(wèn)、新雇用的員工或被任命的任務(wù)小組成員，他們是組織的有機(jī)組成部分。
我們發(fā)現(xiàn)，要讓網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)轉(zhuǎn)良好，只需要層級(jí)組織中管理者和員工人數(shù)的5%～10%。這一點(diǎn)對(duì)于整個(gè)雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)很重要，原因有二，首先，這5%～10%的人在層級(jí)組織中擁有關(guān)鍵的組織知識(shí)、人際關(guān)系、信譽(yù)和影響力。他們通常是最先看到威脅或機(jī)會(huì)的人—而且如果他們所處的系統(tǒng)允許的話，他們會(huì)有極大的熱情去處理這些威脅或機(jī)會(huì)。第二，他們不會(huì)帶來(lái)預(yù)算的增加。
如果第一加速器運(yùn)轉(zhuǎn)良好，形成了足夠高的緊迫感，要找到這些志愿者其實(shí)是很容易的。他們會(huì)帶來(lái)活力、承諾和發(fā)自內(nèi)心的熱情。由這些擁有來(lái)自不同層級(jí)和部門的知識(shí)、滿懷激情的人們采取的適度而協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)，將為網(wǎng)絡(luò)組織注入采取敏捷的戰(zhàn)略行動(dòng)所需的力量。
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)并非一開始就成型，也不要求對(duì)組織進(jìn)行全面的改造，因此，其風(fēng)險(xiǎn)比人們想得要小。它是隨著時(shí)間的流逝而慢慢演化、有機(jī)發(fā)展出來(lái)的。它能夠加速組織的行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的世界；其發(fā)展過(guò)程在不同的組織有不同的具體情況。
雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)鍵特征如圖所示。它可以從小步前進(jìn)開始。
▲雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)：關(guān)鍵特征
1.0版本的戰(zhàn)略加速器網(wǎng)絡(luò)組織僅在企業(yè)的某一部分采用—比如在供應(yīng)鏈系統(tǒng)或者歐洲分部采用。當(dāng)它在那里發(fā)展為一股強(qiáng)勁的力量之后，再擴(kuò)展到組織的其他部分。1.0版本可能無(wú)關(guān)乎戰(zhàn)略制定或調(diào)整，而只是聚焦于敏捷、創(chuàng)新的執(zhí)行。它最初可能更像是一次大規(guī)模的員工敬業(yè)度提升活動(dòng)，在不增加預(yù)算的情況下創(chuàng)造更大的回報(bào)。
但是，網(wǎng)絡(luò)組織和加速器會(huì)不斷演變，勢(shì)頭可能發(fā)展得比你想象的還要快。只要執(zhí)行委員會(huì)理解這套新的系統(tǒng)，發(fā)揮其作用，只要新的組織確實(shí)能夠幫助組織應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，整個(gè)雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的模式最終會(huì)滲入組織文化中，成為“我們這里習(xí)慣的做事方式”。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程中也會(huì)有挑戰(zhàn)。
在過(guò)去七年，我的團(tuán)隊(duì)輔助過(guò)很多建立雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的先行者——不管是來(lái)自私營(yíng)企業(yè)還是公共部門、職能部門、產(chǎn)品部門還是整個(gè)公司。這些挑戰(zhàn)很多是可預(yù)見的，而且并非無(wú)關(guān)緊要。其中一個(gè)挑戰(zhàn)是，如何確保系統(tǒng)的兩部分學(xué)會(huì)一起良好合作。這里的關(guān)鍵在于網(wǎng)絡(luò)組織的核心團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行委員會(huì)之間建立和維持良好的關(guān)系。另一個(gè)挑戰(zhàn)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)士氣：最重要的一步是從開始就創(chuàng)造勝利，并向大家宣布，建立共識(shí)與共鳴。
最大的挑戰(zhàn)可能在于，如何讓習(xí)慣于控制的層級(jí)組織的經(jīng)理人員相信，雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)是可行的？
教育可以發(fā)揮重要作用。高層領(lǐng)導(dǎo)的正確態(tài)度有極大的幫助。這里再次涉及，圍繞重大戰(zhàn)略機(jī)遇的合理的、強(qiáng)有力的緊迫感為什么如此重要。一旦這種緊迫感被喚起，動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和將剩下的加速器投入行動(dòng)幾乎會(huì)順理成章地發(fā)生。它不會(huì)像突然發(fā)生的劇烈變革那樣動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)，并不要求你先建立一個(gè)龐大的體系，然后打開一個(gè)開關(guān)讓它運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
在很多組織資金有限的情況下，這種方法所增加的成本幾乎為零。它是規(guī)模較小的非正式的網(wǎng)絡(luò)組織的一種巨大的、低成本的、有目的的、結(jié)構(gòu)化的擴(kuò)展——規(guī)模、范圍和實(shí)力上的擴(kuò)展。
這個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織將比層級(jí)組織以更快速、更低成本的方式完成重要任務(wù)。單一運(yùn)作系統(tǒng)不可避免的失敗現(xiàn)在已經(jīng)帶來(lái)?yè)p失，我相信它在將來(lái)會(huì)讓組織窒息。21世紀(jì)迫使我們所有人向一種全新的組織形式演變。好消息在于，這讓我們能夠做得更多，而不是僅僅依附于我們?cè)?0世紀(jì)所取得的成果
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