劉瀾：所謂領(lǐng)導力，就是問好一個問題
本文摘編自機械工業(yè)出版書籍《領(lǐng)導力就是說對十句話（10周年紀念版）》，劉瀾著
許多經(jīng)理人都問過我一個相同的問題。不止一個人問我，說明這是一個普遍性的困惑。他們問我：劉老師，我明明跟我的下屬說，這個問題我授權(quán)給你解決，你自己做決定，不需要來問我的意見，為什么他還是不停地來問我呢？我說原因有很多，我可以將它們簡化為兩種情形：一種情形是他有能力自己做決定，另一種情形是他沒有能力自己做決定。后一種情形我就不再分析了——說明你授權(quán)給了錯誤的人。如果是他有能力自己做決定，又可以分為兩種情形：一種情形是他想自己做決定，另一種情形是他不想自己做決定。如果是他想自己做決定，為什么還要來請示呢？一個原因是試探你，看你是不是真的授權(quán)給他。如果他一來問你，你就給他一個指示，那么他就知道了，原來你不是真的授權(quán)給他，只是說說而已，下次他就還是老老實實地來問你。另一個原因，他也可能是因為懶，不想自己做決定。當然，有各種各樣的情形，我就不一一分析了。但是，不管什么情形，在這個問題上我有一個比較標準的答案，可以解決你遇到的大多數(shù)情形下的問題。你問他：“你覺得呢？”
一、密切聯(lián)系群眾
“你覺得呢？”最重要的功效之一，是幫助領(lǐng)導者密切聯(lián)系群眾。
我們說領(lǐng)導力是動員群眾解決難題。但是，身居高位的領(lǐng)導者不一定知道難題在哪里。
難題一般不會自己來敲你的門，說：你好，我是你現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)性難題，請你解決。
一個公司，每天要面對很多問題，你怎么知道哪個問題是挑戰(zhàn)性難題呢？
你要向群眾了解信息，通過這些信息來發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)性難題。而且，你還要跟群眾建立關(guān)系。
就算你動員群眾只解決一個難題，你也應該跟群眾建立關(guān)系，因為解決難題要求群眾改變，你跟他們建立了良好的關(guān)系，他們會更愿意聽你動員，更愿意投身改變。
更何況，卓有成效的領(lǐng)導者不是動員群眾解決完一個難題就散伙了。我們的組織還面臨很多難題，我們要動員群眾解決一個又一個難題，這更需要我們跟群眾建立好關(guān)系，他們才愿意追隨我們?nèi)ソ鉀Q一個又一個難題。
了解信息和建立關(guān)系，這是密切聯(lián)系群眾的兩個方面，這兩個方面是交叉的，都要求我們問：“你覺得呢？”
二、CEO病，需要走起來治
問“你覺得呢？”，可以幫助經(jīng)理人了解信息，克服“CEO病”。
如果一家企業(yè)的經(jīng)理人在遭遇公關(guān)危機時說：這個事我不知道，不僅我不知道，我的團隊也不知道；不僅我的團隊不知道，我們99%的員工都不知道。
這句話就說明這個經(jīng)理人得了“CEO病”。
我們假設真的是99%的員工不知道，那還有1%的員工知道呢，這1%的員工怎么沒有告訴他們的上級，怎么沒有告訴你呢？
怎么治“CEO病”呢？答案很簡單，進行“走動式管理”。
走動式管理發(fā)源于惠普公司。所謂走動式管理，就是經(jīng)理人要走出辦公室，要去跟一線員工交流。
惠普前些年出了問題，在過去幾年換了好幾個CEO。而且惠普以前一直是內(nèi)部培養(yǎng)人才，現(xiàn)在換了好幾個，都是從外部聘請的CEO。
惠普的CEO惠特曼上任的第一天，她驚訝地發(fā)現(xiàn)，她的車被引領(lǐng)到高管專用停車場，這個停車場還被鐵絲網(wǎng)圍了起來。
為什么她會驚訝？其實，凡是熟悉惠普傳統(tǒng)的人都會驚訝。為什么“都會驚訝”呢？因為這完全違背了“惠普之道”。
“惠普之道”強調(diào)走動式管理、開放式辦公，帕卡德他們以前在惠普都沒有自己專門的辦公室，只有一個格子間，跟大家一樣，也沒有自己專用的停車位，更不用說專用停車場了。
單看惠普現(xiàn)在有了高管專用停車場，我們就可以推斷惠普一定會衰敗。
原因很簡單，這些高管沒有密切聯(lián)系群眾。他們脫離了群眾，當然也就脫離了顧客；反過來，顧客也就脫離了他們。
三、向四類人提問
1. 問下級、上級和平級
大多數(shù)人都有上級，很多經(jīng)理人，尤其是技術(shù)背景出身的經(jīng)理人，往往忽略的就是去問自己的上級：“你覺得呢？”
你不但要問你的上級，還要問你的平級：“你覺得呢？”
很多經(jīng)理人因為技術(shù)能力強而當上經(jīng)理人，他們有個誤區(qū)，就是認為自己的主要任務還是要把技術(shù)做好，其實不是。
隨著你職位的升高，管理下級的重要性在變?nèi)酰芾砩霞壓推郊壍闹匾栽谠黾印?/span>
為什么呢？因為你的職位越低，你的工作內(nèi)容就越確定，你的目標也越確定；你的職位越高，你的目標就越不確定，而且你要完成的成果已經(jīng)超出了部門范圍。
所以從了解要完成什么樣的目標、怎么完成目標出發(fā)，你都需要更多地跟你的上級和平級進行溝通，問他們：“你覺得呢？”
2. 問唱反調(diào)的人
我們還要問那些唱反調(diào)的人：“你覺得呢？”這是預防和治療“CEO病”的好方法。
索尼公司曾經(jīng)有一個中高層經(jīng)理人叫出井伸之，當時在索尼公司排名第40多位。
當時的CEO大賀典雄召開會議時總會叫上出井伸之，因為出井伸之是一個愛唱反調(diào)的人。
有的時候，出井伸之可能唱反調(diào)唱累了，不唱了，或者正好跟大家意見一致了，大賀典雄反而會批評他：“讓你來就是想聽不同意見的，如果你跟大家意見都一樣，你還有什么價值！”
大賀典雄就是主動問唱反調(diào)的人：“你覺得呢？”
3. 問“笨蛋”
管理大師德魯克年輕的時候在一家銀行工作，他做了一個收購一家公司股權(quán)的方案，提交給了他的上級。
他的上級說：這個方案不錯，我們把這個方案給路易斯看一看，看看路易斯怎么說。
德魯克說：路易斯是我們公司最年輕的員工，而且正如你前幾天觀察到的那樣，他就是一個笨蛋。
德魯克的上級說：對，如果路易斯都能夠看懂你的方案，那說明你的方案還不錯。你不要忘記了，一個大的計劃，最后總要由一些傻瓜來完成。
這有點像白居易寫完詩讀給老太太聽。你不一定非得這樣做，但你可以這樣做。
實際上，德魯克的上級強調(diào)的不是問真正的“笨蛋”，而是問那些將來要執(zhí)行方案的人。
4. 問顧客
我曾經(jīng)給一家醫(yī)藥公司做培訓，他們所有的高管都參加了。培訓之前我發(fā)問卷做了一個調(diào)查，問卷中有這樣一個問題：你上一次跟客戶面對面交流是什么時候？
有兩個人回答的是“從來沒有過”。
作為公司高管，這兩人從來沒有跟客戶面對面交流過，我說這是錯誤的。你說你是財務總監(jiān)，或者你是什么質(zhì)量管理總監(jiān)，你不需要見客戶——這是錯誤的。
在高管這個層面，每個人都需要跟客戶有過面對面交流。
有的公司喜歡提內(nèi)部客戶或者內(nèi)部顧客的說法，這種說法有很強的誤導性。比如說做培訓的、做人力資源的，認為自己只服務內(nèi)部。
其實，沒有什么內(nèi)部客戶，你們都是服務外部客戶，你們通過服務公司其他人來服務外部客戶。
你只有知道外部客戶想什么，你才知道你要怎樣培訓公司內(nèi)部的人，讓他們更好地滿足這樣的需求。
所以說每個部門都應該跟客戶有面對面的交流。
四、結(jié)語
我前面講到，許多經(jīng)理人很困惑，為什么下級總是來請示自己。其實很多經(jīng)理人還有另一個困惑，就是下級經(jīng)常不來問自己。
上級其實是喜歡下級來問自己的，但是不要每次都只帶著問題去，而要帶著問題和解決方案一起去。
比如說：我遇到了這樣一個問題，我想這樣解決，你覺得怎么樣？
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