當小米受困于交付難題，為什么理想不用為產(chǎn)能爬坡發(fā)愁？

 

過累銷百萬輛的門檻，理想花了58個月，也就是不到5年。而同樣的路，新能源巨頭特斯拉花了8年。有人質(zhì)疑，理想靠“套娃式”增程產(chǎn)品打天下，比特斯拉更快達成百萬輛不足為奇。但造車是一個長鏈條、多支線的復雜體系，單是產(chǎn)能爬坡一個環(huán)節(jié)，也曾令特斯拉陷入痛苦的產(chǎn)能地獄。對于理想而言，理順交付業(yè)務同樣是一個必考難題。在此過程中，理想也曾經(jīng)歷工廠停產(chǎn)、交付量驟降的低谷。外界好奇的是，當大單品階段結(jié)束、車型數(shù)量增加，理想是如何學習華為，重建供應鏈體系能力的？

 

 

過去三年多里，理想汽車的供應鏈團隊像是一支“游擊隊”，每天都在打仗、救急。

 

“基本功還是很好的，但是無法形成大規(guī)模作戰(zhàn)能力。”在理想汽車主抓供應鏈體系的孟慶鵬總結(jié)道。2022年之后，理想跨入了從1到10的發(fā)展階段，但供應鏈體系、供應商管理卻跟不上業(yè)務發(fā)展的速度了。

 

問題很快凸顯，2022年4月，由于長三角地區(qū)疫情反彈，理想位于上海和江蘇昆山等地區(qū)的部分供應商生產(chǎn)受阻，無法供貨，有些供應商甚至完全停工、停運，直接導致理想常州工廠停產(chǎn)三周。

 

日夜運轉(zhuǎn)的產(chǎn)線驟然停擺，直接引發(fā)理想ONE交付量應聲下滑。停產(chǎn)當月，理想ONE交付量降至4167輛，環(huán)比上月的11034輛直接腰斬。

 

供應管理能力不足，在2023年顯得尤為嚴重。那一年，理想旗下車型增加至三款，且終端訂單火爆，壓力來到了供應鏈端。

 

 

 

理想決心改變，2023年初，理想開始全面向華為學習集成供應鏈管理，一整年的時間都在做最底層的流程建設。同時，理想開始對供應鏈實行模塊化管理，加強對核心零部件的自研工作，與供應商的交流也變得更加頻繁。

 

成果是顯著的。公開信息顯示，至少到2023年8月，理想常州工廠已經(jīng)可以實現(xiàn)80秒下線一臺車，最快可沖刺72秒。如今，這個時間已經(jīng)被刷新至40秒。這個速度甚至離特斯拉也并不遠了，后者的最新紀錄是30多秒生產(chǎn)一臺車。

 

回想起2019年12月，理想ONE交付首月，理想月產(chǎn)能只有1000輛，等理想L6交付時，首月產(chǎn)能已經(jīng)來到了13000輛。新車型產(chǎn)能爬坡涉及到工廠產(chǎn)線、機器設備、工人素質(zhì)，也要和供應商協(xié)調(diào)節(jié)奏。在合資車企工廠中，新車型產(chǎn)量爬坡過萬大約需要4個月時間。

 

上市即交付、交付即上量，一定程度上幫助理想攢下了優(yōu)勢。今年一季度，理想汽車銷量還落后于BBA。經(jīng)過二季度官降以及零售、交付團隊合并等一系列調(diào)整，至三季度末，理想汽車銷量已經(jīng)全面趕超了BBA。

 

據(jù)孟慶鵬介紹，今年整個車市大盤，尤其是20萬元以上市場增速不及預期，30萬元以上市場甚至還在下降，而理想的增長速度超過了市場大盤。就在10月14日，理想歷時58個月，實現(xiàn)了累計百萬輛交付，是第一家完成這一里程碑的新勢力車企。

 

 

 

除了交付，供應鏈業(yè)務完善也為理想的財務表現(xiàn)增色不少。

 

“在公司的成本戰(zhàn)略里，去年供應鏈業(yè)務給公司的貢獻很顯著。供應鏈部門跟合作伙伴保持協(xié)同，規(guī)模上去后節(jié)約了很多成本，也幫助公司提高了經(jīng)營管理水平。”孟慶鵬說。

 

據(jù)孟慶鵬透露，2023年，理想的E2E成本（‌指產(chǎn)品從起源到最終交付客戶的完整過程中產(chǎn)生的所有成本）下降了16%，這一年，理想也首次實現(xiàn)了扭虧為盈。

 

邁過百萬輛節(jié)點，也是下一段征程的起點，外界擔憂的是，MEGA失利是否會持續(xù)打擊理想和供應商的信心？同時，大家也在好奇，理想是如何學習華為，重建供應鏈體系能力的？

 

10月15日，理想汽車百萬輛下線儀式第二天，理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬與每人Auto等進行了一場溝通，分享了理想汽車關(guān)于供應鏈管理的思考。

 

以下為溝通會問答節(jié)選（在不影響原意的情況下，有刪改）：

 

 

重建供應鏈體系能力

 

問：理想全球供應鏈管理從0到1的構(gòu)建，分了哪幾個階段？

 

孟慶鵬：第一階段：用行業(yè)最好的供應商支撐第一款車落地。

 

理想在起始階段，定位是做高端車。當時，公司還沒有培養(yǎng)自己的供應鏈體系，就是找行業(yè)里最好的合作伙伴，因為他們質(zhì)量好、供應體系穩(wěn)定，這樣才能保證第一款車型質(zhì)量做到最好，那時候沒考慮成本。

 

不過，當時要敲開頂級供應商的門是很難的，理想汽車只是眾多新能源車企中一個普通玩家而已，所以我們花了好多精力去介紹公司的價值理念和主張。其中有一個很重要的支撐就是管理層出面，比如想讓博世這樣的頭部供應商跟我們合作，必須要理想最高層親自去介紹。不僅跟對方的中國區(qū)聯(lián)動，還要遠程連線他們的全球董事會主席，分享我們的造車理念。

 

 

 

第二階段：推行本土化策略，補足已有格局。

 

第二階段經(jīng)歷了芯片荒和疫情，交付瓶頸一直卡在供應端。當時，理想ONE的供應商合作伙伴有180家左右，遇到很多挑戰(zhàn)。芯片保供就是一個問題，外企內(nèi)部流程和規(guī)則比較難變通。這個過程中，我們意識到，供應鏈布局應該在最好的合作伙伴基礎(chǔ)上，做一些補充來增加供應瓶頸時期的柔性，于是就推行了供應鏈本土化、國產(chǎn)化策略。

 

疫情那三年，和海外供應商連接不順暢，相當于“閉門造車”，但那三年恰恰也是中國新能源汽車進步最大的階段。這也讓我們發(fā)現(xiàn)，其實我們跟外企伙伴總部的連接是不足的。因此，去年8月底到9月底，我們?nèi)チ艘淮螝W洲，拜訪供應商，去年年底還去了美國。

 

我們帶著L9和L7上門拜訪，讓他們體驗我們的車，介紹公司的戰(zhàn)略、價值主張和經(jīng)營情況。也改變了他們對理想汽車及這個行業(yè)的一些認知，他們便拿出更好的政策給到我們，支持我們。

 

第三階段：供應鏈改革，夯實基礎(chǔ)。

 

2022年年底，我們發(fā)現(xiàn)從2019年11月份量產(chǎn)首款車開始，一直到2022年理想L9發(fā)布，理想汽車供應鏈體系都在忙打仗、忙救急，體系建設、供應商管理這么重要的事情做得不是很好。公司在2023年跨入1到10的階段，但供應鏈體系卻落后于公司的業(yè)務發(fā)展。

 

所以2023年年初，我們馬上進行了基層供應鏈變革。去年一年做最底層的流程建設，到今年流程完善了以后，我們才可以推供應鏈的數(shù)字化和AI。

 

問：現(xiàn)在不少新勢力車企還在發(fā)愁沒訂單，或者有訂單但無法交付，理想從來沒有出現(xiàn)過這個問題，請問理想是如何克服的？

 

孟慶鵬：首先，在交付之前，最重要的是壓縮工業(yè)化周期以及產(chǎn)能垂直爬坡。

 

工業(yè)化能力有兩個重要指標。第一個是工業(yè)化速度，第二個是垂直爬坡能力。理想ONE首月產(chǎn)能是1000輛，而理想L6的第一個月產(chǎn)能13000輛，成長了13倍。量產(chǎn)能否在第一個月就垂直提升是需要體系化能力的，我相信目前理想的工業(yè)化能力在行業(yè)里是領(lǐng)先的。

 

其次，量產(chǎn)之后訂單會持續(xù)抖動。我們的產(chǎn)品端、銷售端和供應端，包括所有的合作伙伴要通過集成計劃串聯(lián)解決相應的問題。與此同時，我們也采用柔性策略，讓合作伙伴的產(chǎn)能具備通用性和兼容性，能夠快速實現(xiàn)擴產(chǎn)。

 

舉個例子，工廠是24天生產(chǎn)，我們是否能夠變成26天、28天，等到平穩(wěn)時期再回歸到24天生產(chǎn)，這是柔性策略。

 

 

 

問：理想很厲害的是大單品策略，這帶來的優(yōu)勢是零部件的通用率高提升效率、降低成本和復雜度，特斯拉也是如此。是否可以簡單介紹下，理想L系列作為大單品，零部件通用率在供應鏈管理上帶來的優(yōu)勢，以及成本和利潤的優(yōu)勢？

 

孟慶鵬：特斯拉的零部件平臺化、集成化做得很好。同時，它的采購策略布局也很重要，零部件單一供應商可以滿足需求就只選擇一家，一家做不了就再增加一家，這讓特斯拉的合作伙伴數(shù)量變得非常少。

 

特斯拉的供應商也很高興。特斯拉的規(guī)模大、產(chǎn)品單一，供應商的產(chǎn)能利用率可以達到80%以上，相比于業(yè)內(nèi)不足50%的平均產(chǎn)能利用率，特斯拉的合作伙伴效益非常高。

 

平臺化對于QCDM（Q-質(zhì)量，C-成本，D-供應，M-制造）都有好處。于質(zhì)量，零部件經(jīng)歷從樣車、試制到量產(chǎn)爬坡，傳統(tǒng)的方式需要用半年的時間才能到一個月5000~8000的產(chǎn)量，這是逐步成熟的過程，積累到一定量之后才能檢驗出來工藝流程中的問題。零部件平臺化之后，當?shù)谝粭l產(chǎn)線穩(wěn)定，就可以復制第一條產(chǎn)線的標準成熟工藝，進而保證生產(chǎn)質(zhì)量。

 

對于供應，如果（L7、L8、L9）三款車型的零部件不一樣，從前期開發(fā)到后期的訂單保供、供應、管理都會變得復雜。生產(chǎn)制造的過程中也要進行區(qū)分，這些都會提升管理復雜度。

 

平臺化策略是我們聚量策略的起步，下沉到原材料的原型也是平臺化策略。比如L7、L8、L9的AD 3.0控制模塊是一樣的，芯片選型也是一樣的。

 

 

不走垂直整合這條路

 

問：理想的核心零部件是自研，那理想是如何說服核心零部件廠商代工？

 

孟慶鵬：智能領(lǐng)域大部分是自研，比如說控制模塊，就是合作伙伴幫我們代工，怎么去說服他們呢？想象一下，當真正實現(xiàn)L4以后，后續(xù)會不會實現(xiàn)技術(shù)平權(quán)？平權(quán)之后技術(shù)的突破和發(fā)展空間就會越來越小，到一定程度封頂，這些零部件還是會回到供應商手里去做，因為剩下的就是一些簡單的迭代，這是有可能的。

 

只是說，每個階段我們和合作伙伴的分工都會有調(diào)整。這時候我自研優(yōu)勢最大，就我來設計，你來代工。對于有些零部件供應商來說，他做優(yōu)勢最大，那我們就會交給他來做。理想汽車是一家科技公司，不是一個生產(chǎn)公司，不會什么都自己做。

 

合作伙伴是理解的，我們跟合作伙伴一定會講清楚長期的規(guī)劃和預測合作模式。這是最重要的，讓他們看到我們不走垂直整合的路子，否則他們就沒有希望了。

 

 

 

問：今年降價的時候供應商曾向理想伸出援手，能不能透露一下他們承擔了多少成本？

 

孟慶鵬：我們建立了評價體系，成本的好壞是有標準的。這個部件值多少錢，從原材料、工藝角度可以評價出來。

 

我們的成本體系里面，給合作伙伴留了合理的管銷財利，而且是按照不同的品類留的。合理化之后去比較，比完之后超過一半說明有溢價，100%是合理的，低于100%說明給我們的支持更大了。體系建立起來，我們重點關(guān)注超過100%的那些伙伴。

 

我們盡可能聚量，合作伙伴也要把他們最好的給到我們，這才是戰(zhàn)略。我把項目都優(yōu)先給你，你得把最好的成本給到我。

 

另外，我們跟合作伙伴討論戰(zhàn)略時，一定會跟他描述清楚接下來三年理想汽車每年規(guī)模的變化。雖然理想現(xiàn)在只有50萬輛規(guī)模，但如果供應商可以提前提供80萬輛對應的規(guī)模，我們成長得更快，也會反哺合作伙伴。因為80萬輛規(guī)模的時候，我們不需要再找新合作伙伴進來。我們成為行業(yè)第一，合作伙伴就會在相應零部件領(lǐng)域成為TOP 1，這樣的附帶關(guān)系是非常明顯的。

 

問：昨天理想方面透露60%零部件已經(jīng)實現(xiàn)了近地化供應，明年將實現(xiàn)70%近地化供應，近地化是怎么定義的？

 

孟慶鵬：近地化，過去兩年一直提及這個話題。不是在常州本地才叫近地化，而是以常州工廠為中心，半徑50~60公里范圍叫近地化。目前近地化程度是60%，明年純電車型會正式量產(chǎn)，量產(chǎn)后會有供應商合作伙伴陸續(xù)進行量產(chǎn)，這個比例還會上升。

 

如果單純從理想的角度出發(fā)，合作伙伴在我們附近當然很開心，但是我們要考慮合作伙伴現(xiàn)有的產(chǎn)能利用率如何。在常州投一個新廠至少10年才能回本，這樣他們在其他城市的產(chǎn)能利用率不高，整體運營成本和投入成本會增加。所以目前我們整體的策略是“柔性策略”，盡可能讓現(xiàn)有的合作伙伴把產(chǎn)能利用好，不著急近地化建廠，先把接下來三年激烈的競爭扛過去。

 

 

 

問：如何判斷什么技術(shù)自研，哪些技術(shù)使用供應商的方案？

 

孟慶鵬：這要根據(jù)技術(shù)對產(chǎn)品力能否起到核心支撐來進行判斷，以及如果零部件或技術(shù)交給合作伙伴，整個開發(fā)速度能否跟上我們的速度，匹配我們的需求。

 

此外，如果這個技術(shù)是我們接下來要用到的卡位技術(shù)，實現(xiàn)短期哪怕半年的領(lǐng)先，我們也要自己做。如果交給合作伙伴質(zhì)量一致性得不到保障，我們就自己做。

 

問：L6月交付量要從今年的2.6萬輛左右提升到明年的3萬輛，怎么更好理解和量化供應鏈難度？供應商擴產(chǎn)追加投資，理想怎么配合他們？

 

孟慶鵬：理想L6的擴產(chǎn)是供應商自己投資，現(xiàn)在絕大部分都可以滿足生產(chǎn)需求，存在瓶頸的大概有3~5家，只要這幾家擴產(chǎn)就行了。

 

問：MEGA之前的表現(xiàn)有沒有影響供應商對理想汽車做純電車型的信心？明年的純電車型如何做？

 

孟慶鵬：首先我們的目標肯定是讓純電產(chǎn)品起來的，因為純電產(chǎn)品是我們另外一條腿，如果只有增程這條腿的話，我們跑不遠，也跑不快。

 

我們按照從0到1的階段把純電產(chǎn)品定位好，因為它不是增程，增程已經(jīng)1到10了。

 

通過近期溝通，我覺得合作伙伴反饋還是比較正向的，積極性很強。市占率是我們的目標，還是會想辦法把MEGA銷量提上去。

 

 

中國會出現(xiàn)自己的“博世”

 

問：昨天跟匯川聯(lián)合動力交流時，他們預測將來中國會出現(xiàn)頂級供應商，相當于油車時代的博世、采埃孚。參照理想展示的數(shù)據(jù)，理想汽車已經(jīng)在月銷量數(shù)據(jù)上超過BBA，在理想看來，整車的超越以及供應商躍居TOP的定位，兩者關(guān)聯(lián)性是什么？對于“將來會出現(xiàn)中國版博世、采埃孚”的預測，是否認同？

 

孟慶鵬：答案是肯定的。中國現(xiàn)在在三電領(lǐng)域已經(jīng)是全球領(lǐng)先，而且是反哺全球。其他領(lǐng)域也在持續(xù)突破，因為友商和我們，都在用好外企合作伙伴的同時培養(yǎng)本土企業(yè)。

 

中國擁有全球頭部的主機廠，配套的零部件企業(yè)才有可能成為全球TOP。智能領(lǐng)域，除了特斯拉，歐洲、日本、韓國和美國四大主力主機廠遠遠落后于我們。得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平權(quán)，中國消費者對智能產(chǎn)物接受度非常高，也是反向助力智能汽車的推廣。無論是基建環(huán)境還是消費者心智，還是中國的智能技術(shù)，都已經(jīng)是領(lǐng)先的。

 

今天，最重要的突破在底盤，不得不承認外企在機械數(shù)字上積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，中國還要花時間去超越。但是，我認為再給中國企業(yè)十年時間，中國的底盤企業(yè)也可以反哺全球。CDC（自動調(diào)節(jié)及不間斷減震控制系統(tǒng)）、主動懸架、電子制動系統(tǒng)、后輪轉(zhuǎn)向，這些接下來都會突破。第一步要先在中國站穩(wěn)，成為TOP3小龍頭，才有可能反哺全球。

 

 

 

 

問：理想汽車所有的零部件健康度很高，這是怎么做到的？

 

孟慶鵬：關(guān)于供應鏈的健康度，特別是高端芯片的算力等方面。需要補充一下，高端芯片目前主要還是外企伙伴主導。我們與主要的五家芯片供應商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們愿意幫助我們建立創(chuàng)新實驗室，投資設備幫我們建立芯片的開發(fā)驗證和質(zhì)量失效分析能力。

 

芯片我們分為八大品類，包括電源、算力等。其中最高端的部分目前國產(chǎn)化難度較大，其余的很多都在體系內(nèi)嘗試國產(chǎn)化資源。我們還設定了一些目標，比如每年國產(chǎn)化率是多少，高端部分也有相應的方案在突破，結(jié)合這些方案突破和國產(chǎn)化布局，目前芯片這個品類來看，相對還是比較健康的。

 

問：行業(yè)格局變化和技術(shù)變化導致車企和供應商之間的合作模式也發(fā)生了變化，未來車企和供應商的合作模式是什么樣的？如果供應商數(shù)量更少，集成度更高，未來汽車零部件供應商會出現(xiàn)怎樣的格局？

 

孟慶鵬：之前是單線模式，主機廠-Tier 1-Tier 2- Tier N一層一層管理。理想是多元化的聯(lián)線模式。我們會在一些關(guān)鍵零件的子部件技術(shù)難度、工藝難度和成本很高的時候直接介入管理，定點、定價。安排工藝相關(guān)人員進行管理，管理好再將零件交由一級供應商形成總成提供給理想。

 

線性的層層遞進管理無法解決速度和成本問題，所以未來的趨勢一定是多元化的。

 

隨著多元化，中國的本土供應商不僅具備總成能力，還具備了關(guān)鍵零部件和關(guān)鍵子部件的能力，他們會變成系統(tǒng)集成商，支撐起大格局的產(chǎn)業(yè)重組，成長為國際性的大公司。

 

 

 

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