本文源自原阿里巴巴首席人力官鄧康明在經(jīng)緯億萬(wàn)創(chuàng)業(yè)營(yíng)·戰(zhàn)略模塊的分享。感謝鄧康明老師在課程中幫助大家對(duì)戰(zhàn)略的時(shí)代背景、戰(zhàn)略的生成和落地、創(chuàng)始人的認(rèn)知和能力要求的梳理，讓大家可以：
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建立這個(gè)時(shí)代戰(zhàn)略思考的前提和背景
伴隨這些年來(lái)的技術(shù)進(jìn)步和知識(shí)發(fā)展，經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代、IT時(shí)代，我們已經(jīng)進(jìn)入了DT時(shí)代。這個(gè)過(guò)程中最大的變革是什么？是過(guò)往以廠商為中心，大規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化商品，廣播式營(yíng)銷，以及消費(fèi)者被動(dòng)消費(fèi)的商業(yè)體系都逐步被顛覆了，成為了因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)帶來(lái)的以消費(fèi)者為中心，個(gè)性化、碎片化的柔性生產(chǎn)，口碑化、興趣化、社群化營(yíng)銷，以及消費(fèi)者主動(dòng)消費(fèi)的商業(yè)體系。
說(shuō)得粗暴一點(diǎn)，按照經(jīng)濟(jì)的供需關(guān)系來(lái)講，過(guò)去是供不應(yīng)求，現(xiàn)在是供遠(yuǎn)遠(yuǎn)過(guò)于求；過(guò)去是B為核心，現(xiàn)在是C為核心；過(guò)去的商業(yè)模式都是B2C，現(xiàn)在的商業(yè)模式正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)镃2B（這里的B2C、C2B代表的是核心和關(guān)系的轉(zhuǎn)變，而非客戶是C或B）。
這個(gè)背景的轉(zhuǎn)變不僅僅適用于做toC消費(fèi)品的公司，toB的企業(yè)服務(wù)公司同樣適用。所有toB的公司都可以想一下，你們面對(duì)的最多的需求是不是定制化、個(gè)性化的需求，而非你自以為的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
那么在這個(gè)背景之下，我們?nèi)ビ懻搼?zhàn)略，就有必要達(dá)成幾個(gè)共識(shí)，或者是幾個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變。
1.規(guī)劃與涌現(xiàn)，涌現(xiàn)更重要。
曾經(jīng)的做一個(gè)規(guī)劃好的三年戰(zhàn)略，貫徹落實(shí)，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)根本不太可行了。因?yàn)橐?guī)劃就必須要求有目標(biāo)的分解，組織的匹配，考核體系的跟上，而且要有一定的穩(wěn)定性，這個(gè)規(guī)劃的戰(zhàn)略才有效。但現(xiàn)在的市場(chǎng)根本不會(huì)給你這個(gè)時(shí)間，無(wú)論toB或toC。
所以今天這個(gè)背景下，戰(zhàn)略的味道或觀念的第一點(diǎn)共識(shí)，就是大的調(diào)子是規(guī)劃的思想要少一點(diǎn)，而涌現(xiàn)的味道要多一點(diǎn)，迭代、試錯(cuò)、快速調(diào)整，不拘泥于一時(shí)得失。
2.組織與人才，人才更重要。
我要強(qiáng)調(diào)的是，組織很重要，只是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，人才更加重要。很多創(chuàng)業(yè)者往往喜歡把自己當(dāng)前最大的問(wèn)題歸結(jié)為組織有問(wèn)題，或者遇到問(wèn)題就去折騰組織。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，組織的架構(gòu)、制度、文化的升級(jí)和調(diào)整是一個(gè)必然的過(guò)程，這是常識(shí)。你們必須認(rèn)識(shí)到，科層制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制、分公司制的糾結(jié)和變革，這是你們一定會(huì)經(jīng)歷的過(guò)程，這不是問(wèn)題，而是基本功。
而在當(dāng)今C2B的背景下，崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的制定速度甚至可能趕不上用戶需求的變化速度，所以我們要更加注重人的重要性和自主性。所以，在你們?nèi)ゴ蛟旖M織時(shí)，一定要把首要目光投注在更為本質(zhì)的人的身上，打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔骶褪橇魉臓I(yíng)盤(pán)，鐵打的兵，要給人才更多的空間和關(guān)注。
3.領(lǐng)導(dǎo)與賦能，賦能更重要。
作為創(chuàng)始人，你們的感召力、凝聚力、激勵(lì)能力、決策力，這些是你們的基本功。但如果要在這個(gè)時(shí)代做得更好，在基本功之上，你們更要學(xué)會(huì)賦能。這個(gè)賦能也不是要求你們?nèi)氐椎胤艡?quán)，而是應(yīng)該去做只有你們能做的且對(duì)公司極為重要且有益的事情，簡(jiǎn)稱抓大放小。這些事可能是你不擅長(zhǎng)做的，甚至不喜歡做的，潛意識(shí)里會(huì)用某某事情離不開(kāi)我而去逃避的。
當(dāng)我們對(duì)以上背景和觀念達(dá)成共識(shí)，我們就可以去討論戰(zhàn)略的生成與落地了。
2
戰(zhàn)略生成
我會(huì)嘗試幫你們建立一個(gè)思考自己戰(zhàn)略的框架，不一定完全正確，你們完全可以有自己的模型。
1.戰(zhàn)略的起步：稟賦。
你要明白自己的起步的稟賦是什么，可以從內(nèi)生和外在兩個(gè)角度去思考。內(nèi)在稟賦包括了創(chuàng)始人的膽略、直覺(jué)、知識(shí)和技能。外在稟賦包括了政策支持、關(guān)系資源、技術(shù)發(fā)展和資本助推。
膽略就是你的企圖心，是要打天下還是混口飯吃，這是你起步的動(dòng)力。直覺(jué)是你對(duì)一個(gè)時(shí)間維度內(nèi)的未來(lái)的不確定性的判斷。但直覺(jué)不是憑空的，它不是個(gè)玄學(xué)概念，是你的知識(shí)和技能的積累、沉淀，以及你累積了大量的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)后，你的潛意識(shí)中做出的判斷，這個(gè)決策比別人通過(guò)數(shù)據(jù)模型要更快一點(diǎn)。同樣看到了這么個(gè)市場(chǎng)，同樣看到這么個(gè)問(wèn)題，有的人要論證數(shù)據(jù)它才能找到解決方案，有的人就能一拍腿說(shuō)就這么干。
你所有的戰(zhàn)略，都起始于這內(nèi)在和外在稟賦構(gòu)成的切入原點(diǎn)。切入原點(diǎn)要被認(rèn)真對(duì)待，但更要有勇氣快速放棄或快速改變。切入原點(diǎn)的放棄和改變，源于你知識(shí)、技能的更新，更源于你起始團(tuán)隊(duì)組合的變化。創(chuàng)業(yè)早期千萬(wàn)別糾結(jié)，真正成功的創(chuàng)業(yè)者都是失敗兩次甚至三次以上，這個(gè)失敗的過(guò)程也是鍛煉你直覺(jué)的過(guò)程。很多人說(shuō)戰(zhàn)略里最難的是堅(jiān)持，其實(shí)更難的是放棄，要學(xué)會(huì)在成本最低的時(shí)候放棄。
這個(gè)切入原點(diǎn)，這個(gè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)，就是初心。這個(gè)時(shí)候是沒(méi)有什么使命、愿景、價(jià)值觀的，千萬(wàn)不要在這個(gè)階段去想這些無(wú)謂的東西。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)只需要想明白自己要做什么，是非常樸素的。
2.戰(zhàn)略組織的三階段：團(tuán)伙、團(tuán)隊(duì)、組織。
戰(zhàn)略的實(shí)施是需要組織的承載的，清楚組織各個(gè)階段的界定是抓住關(guān)鍵，不讓?xiě)?zhàn)略方向跑偏的前提。一般來(lái)講，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的組織發(fā)展，大致可以劃分成，團(tuán)伙-團(tuán)隊(duì)-組織，這三個(gè)階段。
團(tuán)伙階段就是你剛起步的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候特點(diǎn)就是只有一個(gè)夢(mèng)想，沒(méi)有利益可分，大家沒(méi)什么好爭(zhēng)的，先把餅做起來(lái)。內(nèi)部也別計(jì)較誰(shuí)是誰(shuí)的責(zé)任，誰(shuí)比誰(shuí)辛苦。如果有計(jì)較，那趁早散伙，成不了事。
蔡崇信剛到阿里時(shí)是我們分管銷售的副總，他不是應(yīng)該管投融資、法務(wù)嗎？為什么他去管銷售？不是因?yàn)樗N售，一是確實(shí)無(wú)人可用，他是高端人才，可以先管著銷售。二是他年紀(jì)大，別人更容易服氣。三是他權(quán)力大，他說(shuō)了就得執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候就是快速、高效地試錯(cuò)、迭代，團(tuán)伙階段就是這么簡(jiǎn)單。這時(shí)候去搞使命、愿景、價(jià)值觀，搞個(gè)半年下來(lái)，可能發(fā)現(xiàn)啥也沒(méi)搞出來(lái)，生意也沒(méi)了。
團(tuán)隊(duì)階段則是你的產(chǎn)品、服務(wù)被市場(chǎng)驗(yàn)證了，你要進(jìn)入大規(guī)模的復(fù)制和擴(kuò)張階段。這個(gè)節(jié)點(diǎn)最重要的事情就是做分工專業(yè)化，體現(xiàn)在架構(gòu)上就是職能化。因?yàn)楫a(chǎn)品進(jìn)入規(guī)?；茝V的階段，規(guī)?；瘞?lái)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)需要各司其職的專業(yè)性去解決。團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)意思就是站隊(duì)，研發(fā)、銷售、運(yùn)維、財(cái)務(wù)、法務(wù)都出現(xiàn)了。
決策的流程、制度變得重要起來(lái)，也復(fù)雜起來(lái)，速度就會(huì)慢下來(lái)。這是你們多數(shù)創(chuàng)始人當(dāng)前可能最著急的問(wèn)題，但你們?cè)谶@個(gè)階段一定要容忍速度慢，因?yàn)槟銈冃枰窟@種專業(yè)分工的站隊(duì)帶來(lái)的必然速度減慢來(lái)降低你的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)最基礎(chǔ)但很重要的初級(jí)制度建設(shè)階段，創(chuàng)始人要做的最重要的事就是為每個(gè)職能找到優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，因?yàn)轳R上你們就會(huì)走向官僚化。
對(duì)這些領(lǐng)軍人物的選擇，我建議不要找大公司的這個(gè)職能上的中層，盡可能找中型公司這個(gè)職能上的一、二號(hào)位。因?yàn)榇蠊镜娜丝赡苤回?fù)責(zé)這部龐大機(jī)器的某個(gè)環(huán)節(jié)，而中型公司的這個(gè)人可能才具備通盤(pán)的認(rèn)識(shí)和能力。如果你找到的這些職能領(lǐng)軍人足夠優(yōu)秀，那么他們大概率會(huì)在你們尚不完善的制度和流程中尋找到突破，形成良好的協(xié)作機(jī)制，避免官僚化的過(guò)早出現(xiàn)，同時(shí)能反向幫助整個(gè)制度和流程的優(yōu)化。這個(gè)過(guò)程，其實(shí)也是我在開(kāi)頭部分講到的戰(zhàn)略的涌現(xiàn)，就是你戰(zhàn)略大方向不變的情況下，可以依靠團(tuán)隊(duì)的力量不斷做調(diào)整，從而達(dá)到一個(gè)相對(duì)理想的狀態(tài)。
組織階段才需要明確的使命、愿景、價(jià)值觀的全員宣導(dǎo)和貫徹。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)階段的擴(kuò)大勢(shì)必帶來(lái)官僚化，你需要不斷強(qiáng)調(diào)什么是對(duì)你的公司重要的，你的組織到底要什么？使命、愿景會(huì)錨定你的戰(zhàn)略的大的方向，價(jià)值觀是幫你料理這家公司的規(guī)則，這是創(chuàng)始人期待的不要被官僚化消磨掉的公司基本調(diào)性。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略組織從起步的初心開(kāi)始，從團(tuán)伙開(kāi)始，有兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一是專業(yè)化時(shí)的分工，二是組織化時(shí)使命、愿景、價(jià)值觀的建設(shè)，這兩件事都需要在那個(gè)節(jié)點(diǎn)明確下來(lái)。
3.戰(zhàn)略的生成：做該做的事。
再回來(lái)討論戰(zhàn)略到底是怎么生成的？這個(gè)圖大家都見(jiàn)過(guò)，戰(zhàn)略就是生成于想不想做、能不能做、可不可以做的交集，做該做的事。
想做的事，就是已經(jīng)討論過(guò)的你的初心，到了一定階段，你的使命、愿景、價(jià)值觀也會(huì)從這個(gè)初心中延展出來(lái)。初心和后續(xù)的使命、愿景、價(jià)值觀，是支撐你做戰(zhàn)略大決策、大資源取舍的錨定。
可做的事，主要從賽道、政策、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)四個(gè)方面來(lái)判斷。賽道夠不夠?qū)挕虿粔蜷L(zhǎng)，這個(gè)機(jī)會(huì)是不是足以撐起你的企圖心？政策是否允許，你是真的順應(yīng)政策的引導(dǎo)還是在不斷試探邊界？競(jìng)爭(zhēng)是否已經(jīng)充分了，你是否真的具備了和他人不同的比較優(yōu)勢(shì)？技術(shù)是否成熟或者有壁壘，很多依托在不成熟的技術(shù)之上的商業(yè)模式尤其需要想清楚這點(diǎn)。
能做的事，在初期只取決于你合伙人的團(tuán)隊(duì)行不行，你們這個(gè)組合的稟賦是什么樣的，其他所有外界的支持和依托，都是你的臆想。
這個(gè)抽絲剝繭來(lái)生成該做的事，也就是你戰(zhàn)略方向的過(guò)程，不僅適用于最初，也同樣適用于你的公司壯大之后去尋找新機(jī)會(huì)、新方向時(shí)。除了這種主動(dòng)地去錨定戰(zhàn)略方向的方式，我們也要注意戰(zhàn)略的涌現(xiàn)?？梢哉f(shuō)淘寶和支付寶，都是在戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中涌現(xiàn)出的新方向。
阿里一開(kāi)始并沒(méi)有想過(guò)要做淘寶，B2B的生意當(dāng)時(shí)做得蠻好的。但是我們預(yù)見(jiàn)到eBay進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它大概率會(huì)對(duì)我們的B2B的生意產(chǎn)生威脅，因?yàn)樗銐虼蟮臅r(shí)候，一定會(huì)對(duì)上下游都產(chǎn)生極大的議價(jià)能力。所以淘寶是市場(chǎng)逼得我們不得不發(fā)展的戰(zhàn)略方向，是我們?cè)诜烙^(guò)程中涌現(xiàn)出的戰(zhàn)略方向。所以，在今天所有的商業(yè)模式都可能會(huì)催生一些新的服務(wù)，有的甚至可能獨(dú)立出來(lái)越來(lái)越大，成為一個(gè)新的生態(tài)。這種涌現(xiàn)出的戰(zhàn)略和你想做、可做、能做的戰(zhàn)略生成基本框架并不矛盾。
除了上面的阿里的戰(zhàn)略生成三角形之外，還有很多成體系的戰(zhàn)略生成的方法和框架，比如華為的BLM模型……（為保障億萬(wàn)同學(xué)權(quán)益，該部分內(nèi)容不再放出）
4.戰(zhàn)略的共創(chuàng)：讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人做決策。
伴隨公司逐步的發(fā)展壯大，正規(guī)化的戰(zhàn)略制定也會(huì)體現(xiàn)兩個(gè)特征，一個(gè)就是上述的有一定的保準(zhǔn)框架來(lái)依托，無(wú)論是阿里的三角形、華為的BLM模型或是其他。另一個(gè)特征就是共創(chuàng)，戰(zhàn)略的制定一定要有各個(gè)層級(jí)的人廣泛參與其中，不能是三個(gè)合伙人喝著咖啡就把戰(zhàn)略定了，那定出來(lái)的也不是戰(zhàn)略，那還是團(tuán)伙階段的作戰(zhàn)方式。
戰(zhàn)略制定一定不要限于某個(gè)層級(jí)，去根據(jù)你的臆想約定哪個(gè)層級(jí)的人要參加什么會(huì)。誰(shuí)來(lái)參加會(huì)議，誰(shuí)來(lái)幫助決策，僅取決于你要解決的問(wèn)題與誰(shuí)有關(guān)，誰(shuí)能對(duì)這件事是否實(shí)質(zhì)上可行發(fā)表意見(jiàn)。這也就是任正非所說(shuō)的，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策。或者換個(gè)你們更熟悉的說(shuō)法，這也是很多公司采用扁平化的組織架構(gòu)的根本意義。只有不同層級(jí)參加、共創(chuàng)的戰(zhàn)略，才能保障你形成一個(gè)可行的戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略最后的執(zhí)行還是要靠各級(jí)員工們落地。
很多創(chuàng)始人可能會(huì)說(shuō)，這樣去制定戰(zhàn)略，感覺(jué)要花去好多時(shí)間，自己還有很多重要的事情要忙，要關(guān)心業(yè)務(wù)，要抓好融資，要領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)，等等等等。但戰(zhàn)略就是一件務(wù)虛的事，就是一件需要花費(fèi)大量精力的事，就是需要?jiǎng)?chuàng)始人勤奮去做的事。如果你真的認(rèn)為戰(zhàn)略很重要，那就如雷軍所說(shuō)，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋自己戰(zhàn)略上的懶惰。
5.戰(zhàn)略的復(fù)盤(pán)：閉環(huán)的過(guò)程可以沉淀組織能力。
……戰(zhàn)略的復(fù)盤(pán)方式、閉環(huán)過(guò)程中的反饋和迭代方式，該部分內(nèi)容不再放出。
總的來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略生成、共創(chuàng)、復(fù)盤(pán)、閉環(huán)的過(guò)程中，如果你真的做到了有正規(guī)的框架，有各層級(jí)的參與，那你一定也會(huì)識(shí)別出更多的公司“原創(chuàng)人才”，經(jīng)過(guò)了檢驗(yàn)和可以留用的人才。你能夠判斷出誰(shuí)具備一定的戰(zhàn)略思考能力，誰(shuí)能夠更加全面和前瞻地看問(wèn)題，誰(shuí)能夠用不同尋常的辦法去克服不確定性，這些人將是你公司里邊最重要的資產(chǎn)。
3
戰(zhàn)略落地
1.戰(zhàn)略目標(biāo)的分解：OKR與KPI從不矛盾。
戰(zhàn)略生成之后，必須進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。很多創(chuàng)始人現(xiàn)在都在討論或已經(jīng)開(kāi)始使用OKR。但大多數(shù)人還沒(méi)有搞清楚OKR和KPI之間的關(guān)系，兩者不是替代關(guān)系，也從不矛盾。這里我們不對(duì)OKR和KPI的具體應(yīng)用方法來(lái)做辨析，僅從最佳實(shí)踐層面來(lái)介紹下OKR和KPI的應(yīng)用場(chǎng)景?？傮w而言，一句話來(lái)定義：OKR是戰(zhàn)略工具，KPI是績(jī)效工具。
在拆解目標(biāo)和做績(jī)效體系時(shí)，常常有部門(mén)應(yīng)該被解散、打散，這是個(gè)常態(tài)，大家不要對(duì)此有過(guò)多擔(dān)憂。因?yàn)椴块T(mén)的設(shè)置在動(dòng)態(tài)上永遠(yuǎn)是不能和業(yè)務(wù)的流程、鏈條完全匹配的，這也是為什么扁平跟靈活的組織在今天更好。很多時(shí)候，目標(biāo)只能對(duì)到團(tuán)隊(duì)或幾個(gè)部門(mén)頭上，這就需要他們的領(lǐng)軍人物和負(fù)責(zé)人去主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)，主動(dòng)完成協(xié)作性的拆解，這也是字節(jié)強(qiáng)調(diào)的信息流動(dòng)的效率，阿里強(qiáng)調(diào)的聚焦對(duì)齊的根本意義所在。我所謂的發(fā)現(xiàn)公司原創(chuàng)性人才，也會(huì)在這個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)。
同時(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略拆解、落地的過(guò)程，也是組織不斷對(duì)抗流程化帶來(lái)的官僚化弊病的過(guò)程，是一個(gè)不斷強(qiáng)健組織肌肉的過(guò)程。
2.戰(zhàn)略的共識(shí)：為什么和憑什么？
戰(zhàn)略的制定中，中高層是一定要參與的，哪怕不做決策，他們也要參與這個(gè)過(guò)程，所以他們會(huì)對(duì)為什么公司要往這個(gè)方向走有基本的共識(shí)。對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，你同樣一定要讓他們理解這個(gè)為什么，所以一定要有戰(zhàn)略的宣講，讓大家統(tǒng)一思想，這是CEO逃脫不了的責(zé)任。
什么叫組織？組織是必須有一個(gè)牽引大家愿意花時(shí)間和精力，為了一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)意義，而去共同拼搏努力的群體。說(shuō)的再大白話一點(diǎn)，請(qǐng)給我一個(gè)理由：他們有什么理由要為了你的夢(mèng)想去拼？那為什么又有很多團(tuán)隊(duì)能拼，摩擦系數(shù)就是??？那是因?yàn)橛行﹦?chuàng)始人確實(shí)把員工當(dāng)合作伙伴對(duì)待，最起碼他們會(huì)明確講明白我們要往哪里去，為什么想往這里去，也希望大家一起往前走。
當(dāng)然，解決為什么的問(wèn)題，更要解決憑什么的問(wèn)題，這就需要利益分配機(jī)制必須跟上，完成了就一定要分配，這是一個(gè)完整的體系。戰(zhàn)略能不能落地不是戰(zhàn)略制定本身，而是最后形成共識(shí)、合力的結(jié)果。這個(gè)合力最基礎(chǔ)的原則就是能不能說(shuō)到做到，能不能按照承諾分配。
所以，戰(zhàn)略能不能落地，甚至包括在你們向這個(gè)方向努力的過(guò)程中又會(huì)吸引到什么樣的人，都和創(chuàng)始人的信譽(yù)、價(jià)值觀有著密切關(guān)系。
3.創(chuàng)始人、CEO的關(guān)鍵作用：定海神針。
戰(zhàn)略的落地，除了合理的戰(zhàn)略生成、制定、分解、復(fù)盤(pán)等體系化保障，也離不開(kāi)創(chuàng)始人、CEO自身的關(guān)鍵作用。在這個(gè)落地的過(guò)程中，創(chuàng)始人、CEO就是確保不跑偏的定海神針。
創(chuàng)始人必須完成從模糊的初心，到明確的使命、愿景、價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。組織能不能形成合力，團(tuán)隊(duì)能不能做正確做事，這都和創(chuàng)始人的行事做法有直接關(guān)系，你的一丁點(diǎn)偏移和導(dǎo)向，都會(huì)在組織中被無(wú)限放大?？梢哉f(shuō)公司的文化就是創(chuàng)始人的DNA和行為決定的，只有你自己足夠堅(jiān)守和確信，才會(huì)有更多人聚集到你身邊，一起去相信和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
任正非在做交換機(jī)代理的時(shí)候，他說(shuō)過(guò)兩句話，一句是我要成為世界上最優(yōu)秀的通訊設(shè)備制造商。第二句是我永遠(yuǎn)不進(jìn)信息服務(wù)行業(yè)。這是非常典型的戰(zhàn)略陳述，我要成為什么，我不成為什么。這種根源于創(chuàng)始人的使命、愿景，也進(jìn)而能幫你增強(qiáng)取舍和資源鎖定的能力。
創(chuàng)始人必須能夠鎖定戰(zhàn)略資源。當(dāng)你明確了戰(zhàn)略，清楚知道你是想從A點(diǎn)到B點(diǎn)，清楚知道這之間你欠缺哪些關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，那你有沒(méi)有勇氣和能力去鎖定這些戰(zhàn)略資源呢？我看過(guò)太多創(chuàng)始人在這個(gè)抉擇上猶豫不定，猶豫的結(jié)果就是這家公司沒(méi)有了。也看過(guò)少數(shù)創(chuàng)始人在這個(gè)節(jié)點(diǎn)哪怕付出控制權(quán)喪失也要獲得大筆融資或其他資源，以取得關(guān)鍵戰(zhàn)役的勝利，結(jié)果就是成功活下來(lái)，甚至還實(shí)質(zhì)拿回了公司控制權(quán)。
我不是建議你們要敢于去賭，而是建議你們真正分清什么是戰(zhàn)略級(jí)資源，什么是戰(zhàn)略級(jí)戰(zhàn)役，在真正的必須拿到的資源，必須贏得的戰(zhàn)役上，那就一定不能喪失戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。鎖定的，那才叫戰(zhàn)略，不能鎖定的，那只是妄想。
創(chuàng)始人必須敢于兜底和擔(dān)當(dāng)。很多創(chuàng)始人在戰(zhàn)略不能落地時(shí)，怪這個(gè)怪那個(gè)，但我們更要反思是不是你自己不敢拍板兜底呢？我在車好多的時(shí)候，因?yàn)槎周囀莻€(gè)重資產(chǎn)、周期長(zhǎng)的賽道，有段時(shí)間我們?nèi)爆F(xiàn)金，楊浩涌對(duì)我說(shuō)沒(méi)關(guān)系、不要緊，之前趕集和58合并的時(shí)候，我還有點(diǎn)錢，真沒(méi)錢的時(shí)候我再把家當(dāng)拿出來(lái)一些，度過(guò)現(xiàn)金流最艱難的時(shí)刻。
我不是建議你們?cè)义佡u鐵去創(chuàng)業(yè)，上面這也是個(gè)極端例子，只是想告訴大家，戰(zhàn)略級(jí)決策的拍板和兜底，是創(chuàng)始人不可逃避的擔(dān)當(dāng)。
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對(duì)創(chuàng)始人的戰(zhàn)略認(rèn)知和能力要求
最終，當(dāng)戰(zhàn)略回歸到創(chuàng)始人本身，創(chuàng)始人需要不斷在自身認(rèn)知和能力上進(jìn)行提升，以使自己的公司能夠活得比別人更長(zhǎng)、更好一點(diǎn)。
戰(zhàn)略的認(rèn)知首在對(duì)大勢(shì)、方向的判斷。我跟很多創(chuàng)始人強(qiáng)調(diào)過(guò)，你們一定要留一點(diǎn)時(shí)間做無(wú)用功，無(wú)用功的意思是不去關(guān)注今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而要去思考、長(zhǎng)考未來(lái)的大趨勢(shì)問(wèn)題。你思考的這些問(wèn)題可能對(duì)現(xiàn)在的歌舞升平或疾風(fēng)烈火沒(méi)有任何意義，但對(duì)可能到來(lái)的灰犀牛或樓倒樓塌有重要價(jià)值。
創(chuàng)始人應(yīng)該不斷尋求改變和突破。尤其對(duì)于處在相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)的組織來(lái)講，創(chuàng)始人應(yīng)該成為破壞者，而不是建設(shè)者，要不斷嘗試和調(diào)整。很多創(chuàng)始人天生有這個(gè)傾向，如果你沒(méi)有，那就培養(yǎng)自己有這個(gè)傾向。
創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)在不斷改變中尋找適合你們團(tuán)隊(duì)的特定的決策辦法。沒(méi)有哪家公司的戰(zhàn)略范式或制度文化是適用所有公司的，每家公司都應(yīng)該在不斷的學(xué)習(xí)和調(diào)整中形成自己的決策辦法，也就逐漸形成了制度、價(jià)值觀、流程，沉淀下來(lái)的就是你公司的特定文化。公司的成長(zhǎng)就是這么一個(gè)從江湖到專業(yè)化，再到形成你們獨(dú)有文化調(diào)性和方法論的過(guò)程。
創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)自己預(yù)見(jiàn)的能力。這個(gè)預(yù)見(jiàn)更多指的是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)、用戶需求、技術(shù)改變的洞察。如果創(chuàng)始人自身在這個(gè)能力上不夠強(qiáng)，那就一定要找一些能夠打破你甚至你團(tuán)隊(duì)既有認(rèn)識(shí)的人來(lái)幫你進(jìn)行。這種人往往是比較奇怪的人，可能性格是你不喜歡的，可能是不怎么把你當(dāng)老板的，你需要容忍這些人的存在。
創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)自己的決斷能力。決斷難的是人事決斷，最難的是“殺”自己的創(chuàng)業(yè)合作伙伴。但這種事是一定會(huì)發(fā)生的，如果回避，那以后會(huì)更難。只能說(shuō)早遇到早決斷，早決斷早解脫。而且，必須強(qiáng)調(diào)很多現(xiàn)在很難的事情，都是因?yàn)楫?dāng)初的不敢決斷帶來(lái)的，大致有資源上不能做取舍，人員上不能做取舍，模式上不能做調(diào)整這幾類，當(dāng)斷不斷，其后必亂。
創(chuàng)始人在戰(zhàn)略上的認(rèn)知、能力，其實(shí)構(gòu)成的就是創(chuàng)始人的視野、格局和胸懷，這每一分的強(qiáng)與弱，都會(huì)體現(xiàn)在你們的戰(zhàn)略定力上，體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行和落地上，體現(xiàn)在你們的市場(chǎng)份額、盈利能力上，體現(xiàn)在你們是否能形成正向反饋循環(huán)上。這種對(duì)創(chuàng)始人自己的修行，就是團(tuán)隊(duì)的文化調(diào)性的根基，會(huì)直接作用在戰(zhàn)略執(zhí)行能力和制度流程層面，形成閉環(huán)。
這也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且與那些短期不可靠的專利、大客戶拓展能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力不在一個(gè)段位上。只有這種循環(huán)反饋的閉環(huán)越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，在任何的經(jīng)濟(jì)周期、風(fēng)暴中，你和公司才會(huì)有更強(qiáng)的抵抗外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。
最后送大家一句話：今天走成這樣，是過(guò)去一路走過(guò)來(lái)的。明天走成什么樣，是今天一路走過(guò)去的。謝謝大家。
本文轉(zhuǎn)自于 經(jīng)緯創(chuàng)業(yè)
