那些飄洋過海的人，都是為了什么？

 

去海外工作的中國人，最不害怕的就是苦。潘德灼為了學(xué)好英語，用掉300根筆芯；史蕾第一次抵達(dá)墨西哥，7天遭遇了3次地震，晃動(dòng)劇烈的時(shí)候，她一度覺得自己要永遠(yuǎn)留在這里；外派巴西的陳磊，隔著17094公里的距離，6年里只回過4次家。

但出海并不是為了吃苦。他們是水手，為了一個(gè)目的地，跟隨大船，飄洋過海，在長達(dá)十年，甚至二十年的時(shí)間里，他們和新文化交融，尋找同路者，在海域上樹立自己的旗幟，也有了人生的自我實(shí)現(xiàn)。

就像帶著一株來自中國的植物去往新大陸，除了最大化地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，讓它活下去，更重要的是跨越文化土壤的隔閡，讓它能真正長成本地化的植物?；厮菟麄兊某龊９适?，也是推倒出海的高墻，為后來者給予經(jīng)驗(yàn)。

 

300支空筆芯

2014年春天，潘德灼從波蘭回中國，飄洋過海的日子結(jié)束了，300根空筆芯被他作為紀(jì)念品，帶上了飛機(jī)。

這300根筆芯被一根橡皮筋綁在一起，放在一個(gè)竹筒里。每一支的內(nèi)壁都有墨水逐漸下滑、直至用盡的輕微痕跡。他知道，下了飛機(jī)，這些筆芯跟垃圾沒有分別，但它們是過去700多個(gè)日夜的見證，曾經(jīng)記錄了他在異國每一個(gè)歡呼或沮喪的時(shí)刻。

兩年前，作為TCL實(shí)業(yè)泛智屏BU制造中心總工程師，潘德灼被外派到海外，管理波蘭工廠的兩個(gè)歐洲團(tuán)隊(duì)。這是他第一次出海工作，沒有海外生活、工作的經(jīng)驗(yàn)，陌生的世界，語言是這趟旅程遇到的第一項(xiàng)障礙。

飛機(jī)上，因?yàn)椴粫?huì)說太多單詞，無法準(zhǔn)確表達(dá)，送過來的食物都是涼面包、冰冷粘糊的土豆泥，加冰塊的水，涼得人打顫。他沒想到，接下來的兩年時(shí)間里，他打交道的，也是這樣的食物。

下了飛機(jī)，也沒人來接應(yīng)，他一個(gè)人前往位于波蘭遠(yuǎn)郊的辦公室。中轉(zhuǎn)多次，人是到了，任命他的文件還在路上，兩天后才姍姍來遲。辦公室沒有他的位置，也沒人認(rèn)識他，大家看他的眼神里帶著疑惑，「好像只是個(gè)外來拜訪的人」。后來正式入職，參加當(dāng)?shù)厝说臅?huì)議，他既聽不懂，也表達(dá)不清楚，雙手在胸前比劃著，沉默和尷尬在空氣中擴(kuò)散。

飯和空氣都是冷的，但心是熱的，他想到破冰的第一個(gè)方法：「猛練英語?！?/span>

潘德灼學(xué)英語，從聽別人說話開始。在商務(wù)場合，很多單詞并不是常用詞，或使用的不是課本里教的常用含義，但商務(wù)談判又講究精確表達(dá)。他就發(fā)現(xiàn)，second和support都有支撐、支持的意思，但support是指上級對下級的支持，second像是粉絲在背后默默支持。詞語的表皮下，隱含著雙方不同的位置和關(guān)系，假如在甲乙方合作中用錯(cuò)，難免造成誤會(huì)。

潘德灼隨身攜帶筆記本，聽到這樣的新單詞就記下來，回到家再查例句，給單詞做注釋。幾百支筆芯，就是這么一個(gè)詞、一個(gè)詞，一個(gè)句子、一個(gè)句子用完的。

在歐洲的時(shí)間越長，他的英語水平就變得越好，一年后，他能流暢使用，還發(fā)現(xiàn)了語言與語言的不同。在海外，法語是最精確的語言，英語其次，英語的優(yōu)勢在于通用性更強(qiáng)。一個(gè)國際貿(mào)易合同，能用法語寫就用法語，用不了法語再用英語。

就像潘德灼一樣，當(dāng)一個(gè)水手隨船抵達(dá)新大陸，最先面對的是細(xì)碎的問題，具體到每一頓飯，每一個(gè)想念家人的夜晚，具體到異國有怎樣的溫度，多大的時(shí)差。

水手江彪，他航行的目的地是更遙遠(yuǎn)的澳洲。第一次到澳洲是在2015年，晚上才6點(diǎn)，街上已經(jīng)沒了人，路邊的店鋪幾乎全部關(guān)閉，只剩下零星的超市和中餐館開到9點(diǎn)，他像再次過上了大學(xué)生活，跟其他幾位同事住在一個(gè)房子里，下班之后一起做飯、鍛煉。剛到的時(shí)候，他適應(yīng)不了孤獨(dú)，有時(shí)候開起玩笑，說澳洲是「好山好水好無聊」。

70后陳磊，去往的海域更多，他先后到過越南、巴基斯坦、巴西。在目前的人生刻度里，他有20年時(shí)間是在海外度過的。第一次出國還是2005年，當(dāng)時(shí)通訊不發(fā)達(dá)，跟家人聯(lián)系，全靠充值的電話卡，幾年下來，積攢了無數(shù)張。2018年，他乘飛機(jī)抵達(dá)巴西，17094公里的距離，從國內(nèi)出發(fā)，到卡塔爾中轉(zhuǎn)，跋涉近30個(gè)小時(shí)。在飛機(jī)上，他看到過兩次日出，穿著羽絨服上飛機(jī)，落地時(shí)是T恤。距離太遠(yuǎn)，回家的機(jī)會(huì)更難得，6年里，他只回家探親4次。

大船遠(yuǎn)航，自然有風(fēng)浪，在墨西哥的史蕾，遇到的就是生死時(shí)刻。

那是2023年底，抵達(dá)墨西哥的第二天，她正在會(huì)議室里跟同事討論，突然看到盆栽的樹葉在動(dòng)?！岗s緊下去，地震了」，墨方的總經(jīng)理驚呼，大家放下手里的東西，跑出會(huì)議室，到室外開闊的廣場上。

第二次地震，震源很近，辦公室上下晃動(dòng)。大家有了經(jīng)驗(yàn)，疏散時(shí)有條不紊。沒想到，很快第三次地震又來了，這一次震動(dòng)更強(qiáng)烈，屋內(nèi)的辦公桌已經(jīng)開始搖晃，有的同事已經(jīng)開始嚇得大聲尖叫。

那可能是史蕾人生里最漫長的幾分鐘。她是TCL彩電北美變革小組的一員，這個(gè)小組是一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型小團(tuán)隊(duì)，他們和業(yè)務(wù)部門一起共同尋找組織里可以用流程和數(shù)字化方式讓業(yè)務(wù)更高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部分，以及提升分公司能力的途徑。她和伙伴們自稱「數(shù)字化人」，雖然條件艱苦，但一群朝氣蓬勃的年輕人聚在一起，每天都有收獲，大家會(huì)一起探索業(yè)務(wù)增長的契機(jī)和費(fèi)用降低的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

這次，她剛被派往墨西哥，就遭遇了風(fēng)險(xiǎn)。

那一刻，許多畫面在眼前流動(dòng)。史蕾甚至想過，萬一自己真的回不去了，該怎么辦？幾分鐘后，大幅度震動(dòng)停了下來。因?yàn)檫€有緊急的工作，她跟同事找了一家星巴克，每人點(diǎn)了一杯咖啡，圍在小空間里，擠得滿滿當(dāng)當(dāng)。余震說不好什么時(shí)候還會(huì)來，之所以沒在辦公室，是因?yàn)檗k公室在6樓，而星巴克「樓層低，跑起來快」。

就這樣，7天時(shí)間里，史蕾和同事們一共遭遇了3次地震。這段經(jīng)歷，讓當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人張文?；仡檿r(shí)仍然感動(dòng)，「兄弟姐妹們太辛苦了」。但這段經(jīng)歷也是值得的，如今，TCL電視在美國的銷量已經(jīng)排名第二。

中國人的基因里，自帶著「勤奮」「專注」的特質(zhì)，給來自中國的水手一把船槳，一枚指南針，他們就能乘著洋流，深入海洋，尋找并占據(jù)新的腹地。這不僅僅是TCL在做的事情，有數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)已經(jīng)開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)總數(shù)約有75萬家，幾乎是有記錄以來的最高值。

但這些水手們，都會(huì)面臨中國企業(yè)出海的一個(gè)共同困境：出海，不只是走出去，到異國他鄉(xiāng)建?、賣產(chǎn)品、賣服務(wù)，還要經(jīng)歷走進(jìn)去、走上去，真正融?當(dāng)?shù)氐奈幕?，洞察?dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，擊敗當(dāng)?shù)仄渌放?，這才是真正的出海。

「從我爺爺輩開始就不加班了」

每個(gè)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的水手，都是帶著這么一個(gè)目標(biāo)的：怎么讓一個(gè)來自中國的產(chǎn)品和服務(wù)，真正進(jìn)入當(dāng)?shù)匦碌氖袌?，在新的海域扎根，和?dāng)?shù)匚幕涣?、碰撞和成長。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，比適應(yīng)海外的生活節(jié)奏更艱難。

江彪，TCL實(shí)業(yè)副總裁、全球營銷中心總經(jīng)理，他剛到越南時(shí)，一些摩托車企業(yè)搞壞了中國品牌的名聲——它們來得很早，在新千年之前抵達(dá)，快速占據(jù)市場份額，但因?yàn)橘|(zhì)量不過關(guān)，一年后全部退出。等TCL想要進(jìn)入越南市場，消費(fèi)者大多已經(jīng)對中國品牌有了抵觸情緒。

而負(fù)責(zé)區(qū)域市場工作的陳磊，他所在的巴西，是全球第五大國家，有2億以上人口，不管是市場的容量還是規(guī)模、在國際上的地位，它都是一塊重要的戰(zhàn)略陣地。但在TCL進(jìn)入巴西之前，抵達(dá)并在這里扎根的中國企業(yè)，大多是央企，中國的市場化企業(yè)幾乎是0。

核心的困難，還是遠(yuǎn)。陳磊身邊的朋友，「可能大家去歐洲、北美、亞太、日本、韓國，或者是泰國比較多，但是幾乎很少聽到有人來巴西，對吧？」

中國跟巴西，隔了大西洋、太平洋，又隔著兩種氣候、兩種文化。外來的企業(yè)很難了解消費(fèi)群體和市場，產(chǎn)品的制造、運(yùn)輸，也面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

潘德灼去往的歐洲，局面又不相同。這里有全球最復(fù)雜的消費(fèi)市場。歐洲國家非常多，數(shù)量龐大，社會(huì)情況各異，比國內(nèi)復(fù)雜得多；歐洲只占全世界大概7%到8%的人口，但它卻生產(chǎn)了全球22%的GDP，也就是說，歐洲人普遍積累了不少的財(cái)富，追求有品質(zhì)的生活。

銷售渠道也是盤根錯(cuò)節(jié)。以TCL在歐洲的區(qū)域總部法國為例，法國有十個(gè)電視的銷售渠道，十大渠道又分成四個(gè)陣營，他們互相敵對，互相掣肘。有時(shí)候，進(jìn)入了A陣營，就進(jìn)不了B的，進(jìn)了B陣營，在A那里又有限制。在歐洲負(fù)責(zé)比荷盧市場業(yè)務(wù)的張廣穹回憶：「我們一開始是非常困難的，他們（某一個(gè)渠道陣營）不認(rèn)我們的品牌力，前年甚至故意控制我們的成長規(guī)模?！?/span>

除此之外，如何融入、管理當(dāng)?shù)氐耐鈬?，也是一個(gè)難題。

潘德灼第一次到歐洲，腦海里也一直盤旋著三個(gè)字：「不認(rèn)可?！乖诋?dāng)?shù)厝斯逃械恼J(rèn)知里，「中國貨就是一個(gè)低等貨的概念，他們就不太認(rèn)可中國的品牌」，也理所當(dāng)然不認(rèn)可中國人。

剛到波蘭，潘德灼去生產(chǎn)線上梳理流程，看哪里有優(yōu)化、提升效率的空間，想知道一些流程信息，沒人愿意告訴他，「都不怎么搭理我們，防備心理挺嚴(yán)重的」。還有一個(gè)周末急著給客戶交貨，需要加班，當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理急了，從凳子上跳下來，「從我爺爺輩開始，周末就不會(huì)去加班了，我們周末不會(huì)來的」。

歐洲有完善的勞動(dòng)法和勞工保障制度，每個(gè)人幾乎都有兩部手機(jī)，走出公司，工作手機(jī)關(guān)閉，私人手機(jī)開啟，假如沒有拿到外國人的私人手機(jī)號碼，就意味著不是朋友，非工作時(shí)間不能接觸。不管是哪個(gè)手機(jī)，到周末都是要關(guān)閉的。

潘德灼面臨的問題，也是中國企業(yè)出海必經(jīng)的一段路。當(dāng)中國走向世界，需要本土的人才與來自中國的人才共同配合、協(xié)作，它關(guān)系著在全新的海面上，中國人如何熟悉陌生的氣候，陌生的風(fēng)向，找到最適合的方向和速度，把品牌和產(chǎn)品推向更多的消費(fèi)者，在全球都能經(jīng)受住考驗(yàn)。

潘德灼把300位當(dāng)?shù)貑T工都找來，一個(gè)一個(gè)、一組一組地跟他們談。周末加班，當(dāng)?shù)匾?guī)定是兩倍工資，公司給的條件是三倍；他給每個(gè)員工講品牌的目標(biāo)，「要體現(xiàn)我們小品牌也能順利地把東西送到客戶手里面，我們不能承諾了以后又做不到?！够巳鞎r(shí)間，說得口干舌燥，沒想到，最后，300位員工真的都回來了。

潘德灼摸到了跟當(dāng)?shù)厝讼嗵幍摹该孛堋?。在波蘭，最好不要跟當(dāng)?shù)厝肆恼螁栴}；在歐洲，少談宗教信仰，這是當(dāng)?shù)厝搜匾u了幾千年的文化的一部分。

他學(xué)會(huì)給當(dāng)?shù)貑T工設(shè)置DDL（截止日期）——以前分配任務(wù)下去，員工說著「好好好」，過了一周再問，還沒開始做。后來，他會(huì)提前追問對方「什么時(shí)候能完成」，承諾了時(shí)間，事情的優(yōu)先級就放在了前面。

最重要的是真誠和溝通，講出自己真實(shí)的想法，而不是下命令，要跟他們成為有私人關(guān)系的朋友。每次回國，潘德灼都會(huì)帶海外很火、性價(jià)比很高的國產(chǎn)手機(jī)給同事，或是帶一些中國的紀(jì)念品，作為禮物送給大家，「慢慢地就形成了信任」，開始有外國人邀請他參加婚禮，周末邀請他一起出去開車自駕游，去一個(gè)小鎮(zhèn)過周末，大家在街邊坐下，喝酒，碰杯。

融入當(dāng)?shù)匚幕?，水手們慢慢總結(jié)出一套自己的方法：不同的環(huán)境，孕育了不同的文化背景，尊重世界文明的多樣性，才能讓企業(yè)出海走得更穩(wěn)。

在新的海域落腳

走向新大陸的人，會(huì)在一次次歷練中了解國家與國家、地域跟地域之間的差異。面對新的風(fēng)浪，他們不只依靠自己的力量，還會(huì)在當(dāng)?shù)卣业阶约旱耐恕?/span>

武國奎，就是出海的水手們在當(dāng)?shù)貙ふ业降耐恕?008年，他加入TCL，成為越南的一位區(qū)域主管，兼任市場推廣工作。作為一個(gè)土生土長的越南人，他是最了解當(dāng)?shù)氐匿N售，而且有向上的決心，極其渴望證明自己。

2011年夏天，武國奎決定背水一戰(zhàn)。

他跟同事們策劃了一個(gè) 「以舊換新」的路演活動(dòng)，目的地是越南北部的高山村，在那里，他想讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者愿意把傳統(tǒng)技術(shù)的CRT電視，換成TCL搭載最新LCD技術(shù)的電視。

越南分為南、中、北部，除了氣候不太一樣，人的理念和社會(huì)氛圍也不全然相同。越南的南方人更開放，只要質(zhì)量好，新技術(shù)、新產(chǎn)品都可以接受。但北部多山，很長時(shí)間里交通不便，當(dāng)?shù)厝艘哺鼈鹘y(tǒng)，講究人情關(guān)系。將搭載新技術(shù)的電視機(jī)賣到北部，并不容易。

就像江彪印象中的那樣，1999-2011年的12年，TCL的路走得并不算平順。越南經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)，曾經(jīng)有80%的人口是農(nóng)村人口。TCL剛進(jìn)入越南時(shí)，采用農(nóng)村包圍城市的策略，不直接進(jìn)入大城市，而是從周邊省份的農(nóng)村市場入手。之后，面對著三星、LG等勁敵，被外派到越南的中國人一點(diǎn)點(diǎn)敲開了雞蛋的殼，但距離小雞出殼，還有一段距離。

這場活動(dòng)前，武國奎經(jīng)歷了太多次失敗。他是本地人，2005年大學(xué)畢業(yè)，拿到了TCL的offer，成為一個(gè)業(yè)務(wù)員。后來許多年里，他跟同事做過很多場推廣活動(dòng)，但每一次都達(dá)不到目標(biāo)。失敗挫傷了士氣，團(tuán)隊(duì)坐下來反思，總是以吵架結(jié)束，一位同事說，不想干了，要放棄工作。

做活動(dòng)前，武國奎跟代理商溝通，先提供30臺電視，代理商一聽，直接反對，「他們覺得這個(gè)活動(dòng)不會(huì)成功，感覺沒有信心」，后來妥協(xié)到只進(jìn)10臺，剩下20臺采用寄售的方式。武國奎向他們保證，假如賣不出去，他和同事負(fù)責(zé)給退回去，代理商才勉強(qiáng)答應(yīng)了收30臺。

武國奎想贏一次，他給活動(dòng)加上了更多的籌碼——從前的品牌活動(dòng)，都是由第三方公司去做，這一次，是自己的人，自己的物料、費(fèi)用，自己去管控。除了業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場部人員，甚至售后主管、技術(shù)人員、授權(quán)的服務(wù)商也加入進(jìn)來。有伙伴的加入、代理商的顧慮，一旦失敗，打在臉上的巴掌會(huì)更慘痛。

他跟同事制作介紹活動(dòng)和產(chǎn)品的彩頁傳單，打印了5萬張，算上業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的10個(gè)人和請來的20位臨時(shí)工，給30個(gè)人分了不同的區(qū)域。那幾天，摩托車裝載電視機(jī)，同事背包里裝著產(chǎn)品目錄，塵土飛揚(yáng)，太陽酷熱，他們踩著鄉(xiāng)村的土路，把傳單送到每個(gè)家庭。

越南北部的人看待TCL，像新千年的越南人看待中國品牌。他們覺得推廣不可靠，上門來的都是詐騙。走進(jìn)當(dāng)?shù)厝思依?，武國奎和同事被?qū)逐，「甚至有一些還會(huì)放狗出來」。他們沒放棄，發(fā)傳單的同時(shí)，另外制定了優(yōu)惠價(jià)格政策，準(zhǔn)備了給消費(fèi)者的禮物。

奇跡真的發(fā)生了。電視機(jī)竟然賣出了整整1000臺，跟30臺的目標(biāo)相比，這是3000%的勝利。

武國奎和同事、代理商、管理層都很吃驚，消息傳到了全國，「那時(shí)候那個(gè)活動(dòng)不是整個(gè)區(qū)域知道，是全越南都知道了」。直到現(xiàn)在，在越南負(fù)責(zé)渠道的中方同事偶爾跟武國奎聊天還會(huì)提起那場活動(dòng)，「讓市場從不可能變成了可能」。

以那次活動(dòng)為節(jié)點(diǎn)，TCL深入到更多越南家庭。而武國奎也被當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)提拔成為經(jīng)理，還拿到了一筆獎(jiǎng)金，換算成人民幣，相當(dāng)于如今的2萬塊錢。

但更重要的是，武國奎的建議，得到了團(tuán)隊(duì)的尊重和支持。創(chuàng)造了那個(gè)3000%的奇跡之后，他成為第一個(gè)越南的業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)中部地區(qū)。十年后，他已經(jīng)是越南全國業(yè)務(wù)總監(jiān)，目前是全國連鎖跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)總監(jiān)。在新的海域，水手們尊重當(dāng)?shù)匚幕秃献骰锇榈囊庖姡@是出海中「雙向奔赴」的幸運(yùn)。

當(dāng)異國的大門敞開，找到適合的當(dāng)?shù)鼗锇?，總?huì)給出海的中國人帶來驚喜。在巴西，陳磊負(fù)責(zé)市場工作，他一直在思索，如何在這個(gè)距離中國一萬多公里的地方，打響一個(gè)中國品牌？巴西是個(gè)體育大國，但幾乎所有的球隊(duì)、賽事，都有大量的品牌企業(yè)贊助，價(jià)格也水漲船高。他覺得，對新品牌來說，必須要找性價(jià)比更高的營銷模式，才能花小錢辦大事。

 

當(dāng)時(shí)，合資公司的合作伙伴提出，要不要贊助裁判？

陳磊的第一反應(yīng)是，「不敢相信能成功」。贊助體育賽事有很完善的營銷體系，比賽的執(zhí)行、場地的廣告售出、球員的價(jià)值等等，都有專業(yè)、細(xì)致的劃分，但裁判是一個(gè)空白的市場。裁判也是一場比賽的關(guān)鍵，假如判罰有失公正，被人質(zhì)疑，可能會(huì)給品牌帶來負(fù)面影響。

他跟本地的同事坐下來溝通，調(diào)研了很長一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)球員是備受矚目的明星，相對來說，裁判并不是，在賽場上，他是明確的中立方。贊助裁判，相當(dāng)于贊助某一場具體的賽事，沒有更多的情感色彩。對新進(jìn)入巴西的TCL來說，這種方式或許更合適。

2016年，這個(gè)想法落地了，一年365天，每個(gè)周末都有比賽，每一場比賽，所有裁判員的服裝上都有TCL的Logo。在2016年到2020年的四年時(shí)間，TCL快速建立起了品牌的認(rèn)知度，消費(fèi)者都知道，有一個(gè)新的品牌出現(xiàn)在了拉美的熱土上。

中國人來到海外工作，「最難的東西是本地化能力」。不管是市場的喜好，供應(yīng)鏈條，還是當(dāng)?shù)氐亩惙?，這些都需要中國人去學(xué)習(xí)和了解。而跟本土人才打好配合，是快速學(xué)習(xí)的法門。

在巴西，中國人和巴西本地人的比例是1：100?！妇褪?00個(gè)當(dāng)?shù)厝思由?個(gè)中國人。」陳磊說。武國奎記得，10年前，越南的銷售部門有二十多位中國人，現(xiàn)在是8個(gè)中方同事加十多個(gè)越南同事。

江彪也是在出海的過程中，更理解了如何做管理，更準(zhǔn)確地說，是理解了文化融合的過程。

過去大家的觀念里，假如一線業(yè)務(wù)不好，都被看作是本地員工有問題。但實(shí)際上，是負(fù)責(zé)人和管理層的問題。江彪說，要理解本地員工，理解人性，膚色不同但人性相通，要激發(fā)他們打勝仗，分享勝利和被認(rèn)可需要的喜悅；除此之外，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?、價(jià)值觀念，可以讓本地員工跟中國員工快速融合。

當(dāng)雙方建立信任，就可以互相學(xué)習(xí)，中國員工更理解當(dāng)?shù)厥袌觯镜貑T工也更愿意投入企業(yè)的發(fā)展中。這份經(jīng)驗(yàn)，在整個(gè)海域都適用。

逆風(fēng)翻盤

原本，抵達(dá)歐洲的前9個(gè)月，江彪一度陷入了絕望?！肝宜姓卸加蒙狭耍缓笮Ч€沒有出來?！?/span>

那一次來歐洲，江彪接手的是一個(gè)「爛攤子」。2004年，TCL收購湯姆遜失利，歐洲的業(yè)務(wù)一直沒有做起來。剛到歐洲的時(shí)候，他拉出財(cái)務(wù)報(bào)告，歐洲業(yè)務(wù)的毛利率只有3個(gè)點(diǎn)，但費(fèi)用率有25個(gè)點(diǎn)，「虧的是一塌糊涂」。每一年，TCL要在這里白白扔掉1個(gè)多億。

歐洲業(yè)務(wù)也是最難處理的一塊?！傅鬃颖?，一直是歐洲人在管理，除了渠道有很多空白區(qū)沒有覆蓋，零售渠道幾乎沒有，市場營銷像是打空炮，產(chǎn)品又全是高成本的產(chǎn)品，是百廢待興的階段?！?/span>

2016年的圣誕節(jié)，江彪乘坐的飛機(jī)在法國落地，之后9個(gè)月，他重新構(gòu)建了經(jīng)營、運(yùn)營體系。歐洲人的管理松散，沒有成熟的機(jī)制，他拉著同事建立了ASP價(jià)格審批體系、PBP銷售計(jì)劃體系，同時(shí)做每個(gè)國家的虛擬考核，歐洲有幾十個(gè)國家，分成10個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)管理，給每個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)的負(fù)責(zé)人制定了利潤考核目標(biāo)，還有相應(yīng)的績效激勵(lì)制度。

來歐洲之前，江彪在越南、澳洲積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，他知道怎樣在3-6個(gè)月里組建團(tuán)隊(duì)，理順銷售網(wǎng)絡(luò)，推出有競爭力的產(chǎn)品，讓一個(gè)下滑的業(yè)務(wù)變成增長的業(yè)務(wù)。但激情改革了一通，產(chǎn)品的銷量還是沒有上來。

2017年的前三個(gè)季度，整個(gè)歐洲區(qū)域，TCL只出貨40萬臺，跟同時(shí)期的競品相比，簡直是老鼠跟大象的區(qū)別。那一年年中，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生來到巴黎，江彪向他做匯報(bào)，「李董不是很滿意」。

陰霾懸在江彪的心里。在歐洲，江彪跟3位中國同事住在一起，每天除了吃飯睡覺就是聊工作。吃早餐在聊，開車去公司的路上在聊，上班在聊，下班后在家煮速凍餃子，水燒開發(fā)出咕嘟咕嘟的聲音時(shí)還在聊。

散步是他唯一的解壓方式。有個(gè)假期，當(dāng)?shù)厝硕荚谛菁?，街上沒什么人，他們開車到法國皇帝的行宮楓丹白露，旁邊有一條很長的林間小道，中間有一個(gè)湖泊，他跟當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人走了一圈又一圈，迎面走來一個(gè)拉著小狗跑步的大叔。那天到底怎么過的，他已經(jīng)忘了，只記得跟大叔遇到了好多次，大叔和小狗都投來疑惑的眼神。

江彪最終做出了一個(gè)大膽的決定：快速改變銷售結(jié)構(gòu)，就像水手改變他的航道。當(dāng)時(shí)，友商投入市場的產(chǎn)品大多是2K彩電，他決心要比別人更快一步，推出4K產(chǎn)品。而這個(gè)決定，也來自于他和同事們調(diào)研后對市場的洞察：大家不是不接受4K產(chǎn)品，而是找不到性價(jià)比更高的4K產(chǎn)品。

但困難又一次出現(xiàn)了。4K產(chǎn)品必然比2K產(chǎn)品價(jià)格更高，新技術(shù)、高價(jià)格，消費(fèi)者不買賬該怎么辦？擺在江彪前面的唯一道路，是把性價(jià)比做到最極致。

在供應(yīng)鏈成本上，TCL確實(shí)有優(yōu)勢。2009年，TCL組建了TCL華星，在深圳、武漢等基地，有9條面板生產(chǎn)線、5大模組基地，提前布局最新的顯示技術(shù)。技術(shù)的優(yōu)勢、自建的供應(yīng)鏈，讓TCL的電視成本更低，質(zhì)量更高。

潘德灼在歐洲波蘭工廠時(shí)，他的職責(zé)之一是把生產(chǎn)線上的浪費(fèi)全部識別出來，然后砍掉。有些物料放在離工人很遠(yuǎn)的地方，工人專門過去拿，要消耗一些時(shí)間，他用滾筒線把兩端聯(lián)通，可以讓物料自動(dòng)出現(xiàn)在工人的手邊。

了解當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，也是控制成本的關(guān)鍵。潘德灼有過一個(gè)「神奇的經(jīng)歷」：在中國生產(chǎn)一個(gè)模組，直接用紙箱包裝，海運(yùn)到歐洲，0關(guān)稅。但只要在里面多加了一個(gè)電源板，多裝了一個(gè)部件，關(guān)稅就不再是0，需要額外一筆錢。他問了很多人、翻了很多政策資料，才知道，歐洲國家為了保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠ぃa(chǎn)品越完善，加工越深度，關(guān)稅就越高。

矛盾的是，假如用不同的紙箱來把模組和零部件分別包裝，又造成了包材的浪費(fèi)，成本就高了。后來，潘德灼又研究了政策，找到了一個(gè)縫隙：把沒有安裝的模組、零部件都裝進(jìn)一個(gè)整機(jī)紙箱，在海關(guān)跟工作人員現(xiàn)場確認(rèn)，也可以實(shí)現(xiàn)0關(guān)稅。

當(dāng)關(guān)稅的成本已經(jīng)達(dá)到了一定程度，在當(dāng)?shù)夭季止S、輻射更多海外國家，就格外必要?！敢话愠^出貨量100萬以上，那就可以建一個(gè)工廠在那里，因?yàn)檫@樣子的話更貼近客戶，更快速地去響應(yīng)客戶。」

被外派到全球、在崗位上努力的伙伴們，也把他們的成果均勻地分享到全球各個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)里。

江彪也是如此。后來，他和法國的國家經(jīng)理，一起策劃了一場60英寸4K彩電的促銷戰(zhàn)，不但質(zhì)量過硬，還具有高性價(jià)比，很快贏得了消費(fèi)者的心。

抵達(dá)歐洲的第4個(gè)季度，TCL的產(chǎn)品一個(gè)季度就賣了33萬臺，同時(shí)，毛利也拉高到15個(gè)點(diǎn)。浪費(fèi)、低效的部分被剔除，利潤就得到了顯著的提升。2021年江彪離開歐洲時(shí)，核算下來，2020年歐洲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了1個(gè)億的利潤。他抵達(dá)之前，歐洲業(yè)務(wù)一直都沒有盈利過。

那場「戰(zhàn)爭」給了江彪很多啟示。4K、60英寸的電視能成為爆款，離不開對本地市場的洞察，而且能在產(chǎn)品線上快速響應(yīng)，積極跟上，借此勝過競爭對手們。

很多國內(nèi)公司出海，都很難做到本土化，本土化不只涉及對消費(fèi)者的了解，還跟企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、生產(chǎn)效率有很大的關(guān)系，所以并不是每家公司出海都能成功。而出海的水手們，在貼近消費(fèi)者、理解消費(fèi)者的過程中，自身也經(jīng)歷了一場很大的變革。

更廣闊的海面

張廣穹還沒加入TCL時(shí)，曾在TCL的「友商同時(shí)也是競商」的企業(yè)工作。他調(diào)侃自己：「我是TCL歐洲發(fā)展的第一個(gè)受害者?！?/span>

湯姆遜是法國本地品牌，歷史悠久，被TCL在2004年收購。按照一般公司的品牌運(yùn)作邏輯，花錢買來的當(dāng)?shù)仄放?，必然要重點(diǎn)投入，以本地品牌帶動(dòng)自研品牌的業(yè)務(wù)。也就是說先推出湯姆遜，再帶動(dòng)TCL品牌深入歐洲。但從2017年開始，TCL主動(dòng)把電視線產(chǎn)品力和品牌市場資源上調(diào)，以湯姆遜為本地品牌橋梁，做輔助，「把TCL一臺一臺地導(dǎo)入了各個(gè)渠道里邊，逐步破局」。在當(dāng)時(shí)的張廣穹看來，這是非常大膽的一步，讓他震撼和佩服。

機(jī)緣巧合，江彪和張廣穹相識，江彪說，雖然兩個(gè)人在不同的企業(yè)，但大家都希望中資品牌能做得更好，因?yàn)橹匈Y品牌的聲量越大，整體的機(jī)會(huì)才會(huì)越大。再后來，江彪向他伸出了橄欖枝。其實(shí)當(dāng)時(shí)一起遞過來的，還有另外幾家頭部企業(yè)的offer，但他選了TCL，「這個(gè)緣分到了之后，我就覺得是拉不住了」。

出海的水手不怕吃苦，但吃苦，并不是他們的目標(biāo)，扎根新大陸才是。

張廣穹曾在德國留學(xué)，德國教授經(jīng)常開玩笑，說在二戰(zhàn)結(jié)束到1970之間的30年，「Made in Germany」是個(gè)笑話，那些年里，德國制造業(yè)迅速成長的方式就是模仿英美制造產(chǎn)品，模仿設(shè)計(jì)，模仿技術(shù)，用更便宜的價(jià)格占據(jù)市場。「當(dāng)時(shí)大家一談，感覺跟中國20年前的制造業(yè)一樣。」

他們作為中國品牌的水手，推動(dòng)著品牌來到更廣大的海域。上一份工作，張廣穹負(fù)責(zé)開拓法國的一個(gè)渠道，為了促成合作，公司把區(qū)域高層都請到了客戶面前，「打開心胸想要去談」，但所有事情都聊完了，客戶突然問了一句：「為什么我需要你們品牌？」瞬間，整個(gè)會(huì)場安靜下來，客戶漠視和嘲弄的語氣，張廣穹一直記得。

如今，Made in China跟Made in Germany 一樣，可以在國際上立穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)在不管是前司還是TCL，面對法國所有的主流渠道，可以挺起胸膛，中國品牌擁有了不可忽視的規(guī)模，有了更多的議價(jià)權(quán)，想要談合作，客戶必須也要拿出尊重和誠意。

在新海域，他們的漁獲很豐富。在歐洲，2024年上半年TCL品牌電視出貨量同比增加40.1%，零售量市占率在法國、瑞典、波蘭排名前二，在捷克、西班牙排名第三。

江彪曾經(jīng)多次叮囑張廣穹：「收入、利潤、周轉(zhuǎn)這三個(gè)硬指標(biāo)是生命線，但在這個(gè)前提下，要想盡一切辦法做結(jié)構(gòu)。把中高端產(chǎn)品推起來，把品牌定位從產(chǎn)品層面上就要拉起來，讓終端用戶、渠道提到TCL有一個(gè)直接的印象，它是個(gè)專注中高端的、專注大板的科技企業(yè)?！?/span>

這是出海的中國人的骨氣。相比那條人人都走過的低價(jià)之路，他們?nèi)缃褚~進(jìn)一條更新也更艱難的航道，用過硬的品質(zhì)和能力突破市場?！副确秸f原來是1000億的市場，都只做低價(jià)，做成了800億的市場，就少了200億，那這個(gè)行業(yè)就不健康，產(chǎn)業(yè)規(guī)模下滑，產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人就都掙不到錢。只有不遺余力地提高產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)才有欣欣向榮的可能性?！?/span>

中國品牌在海外站穩(wěn)腳跟，出海的人們也迅速成長起來。

張廣穹今年35歲，他開玩笑，這個(gè)年紀(jì)不能考公，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可能面臨著被裁員，但在品牌出海，即使他已有近10年的出海經(jīng)驗(yàn)，但他的人生跟職業(yè)生涯一樣，才剛剛起步。在海外20年，陳磊一直在市場崗位上深耕，在他看來，做市場就是把一個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)、知識傳遞給消費(fèi)者，像園丁一樣。而他要繼續(xù)在這座花園里耕耘。史蕾把在數(shù)字化變革中獲得的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作出海的饋贈(zèng)，那是一個(gè)全新的視角，她有點(diǎn)迫不及待，把經(jīng)驗(yàn)帶到更多地方。

潘德灼好幾次想離開。「有一段時(shí)間覺得很難看到未來」。但想想，做的事情是他感興趣的，又堅(jiān)持了兩年。2006年，公司從收購失利中緩過來，他連升3級，直接升職為經(jīng)理，薪資也漲了50%，「我當(dāng)時(shí)就想，公司還是不會(huì)忘記堅(jiān)持下來的做貢獻(xiàn)的人」。

之后這十幾年，他外派到越南，也去過歐洲，工作的范圍越來越大，走過的路越來越遠(yuǎn)，人生里有了很多以前沒有想過的體驗(yàn)。

有一年他跟同事負(fù)責(zé)建越南工廠，從買地到建廠，他全程參與。在一個(gè)泥地里，廠房如期建成，交付在即，外面還是塵土飛揚(yáng)，他們就在潔凈房里把產(chǎn)品制造出來了。

建成不久，臨時(shí)遇到交貨問題，事態(tài)緊急，越南的同事都已經(jīng)下班，潘德灼卷起袖子，跟剩下的中國員工一起上了生產(chǎn)線。他的工作是用一個(gè)遙控器檢查電視屏幕里面有沒有亮點(diǎn)、異物，后來有同事說：「第一次看到一個(gè)總經(jīng)理上生產(chǎn)線的?！?/span>

凌晨3點(diǎn)，貨生產(chǎn)完畢，那一天，潘德灼看到了越南的日出，伴隨著大海的浪潮，光從盡頭出現(xiàn)，那是他此前從未看過的風(fēng)景，也是他人生中最有價(jià)值感的時(shí)刻之一。

 

這是最打動(dòng)水手們的地方：駛過新海域，抵達(dá)新大陸后，能真正融入到當(dāng)?shù)厣钪?，和這片土地上的人打成一片，一起做好服務(wù)和產(chǎn)品，看著帶著不同文化印記的新植物一點(diǎn)點(diǎn)長大，成為一片森林。